广东电网公司组织管理体系建设探索及实践

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1、广东电网公司组织管理体系建设探索及实践摘要：广东电网公司作为全国最大省级电网公司，为实现公司战略目标，在全面正确把握内外形势和电力企业发展规律基础上，深入开展管理创新，而组织管理体系则是至关重要一环。对广东电网公司组织管理体系现状进行深入分析，总结经验，借鉴外部实践，结合组织体系建设理论，提出组织管理体系的新型管理模式。实践表明，科学高效组织管理体系，全面提高了公司整体经营水平与管理水平，有效保障了电力供应和提升了客户服务水平，大力推进了安全生产、供电可靠性、客户服务、经营绩效等关键指标提升，支持了公司战略目标的实现，增强了公司核心竞争力关键词：电网公司；组

2、织管理；体系建设作者简介：刘健生（1968-），男，广东广州人，广东电网公司人力资源部副主任，经济师。（广东 广州 510600）中图分类号：F270  文献标识码：A  文章编号：1007-0079（2011）36-0006-0315管理大师明茨伯格认为，“一切有组织的人类活动都有两个基本且相互对立的要求，一方面要把这些活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标”。组织管理体系建设是对各种构成组织要素（如岗位，部门，基层单位，总部等）进行选择与规范，并把

3、它们以一定方式进行组合，以支撑公司战略目标实现广东电网公司作为南方电网半壁江山，对广东乃至国家经济社会都具有重要影响。公司现阶段战略目标对公司现有组织管理体系提出了更高要求，故而变革内部组织结构与管理模式，引进先进管理思想与理念，为电网企业打造科学高效的管理模式与运作机制，以此来全面提升电网企业管理水平和效率，更强的竞争优势和长足的科学发展能力，具有十分深远的意义一、现行组织管理体系分析现行组织管理体系是伴随着公司改革与发展历程，经过多年适应性调整和优化而形成的，层级较为明确、运转基本有序。在直属供电企业范围内以供电营业服务区域形成地市、县（区）、镇三级供电

4、营业机构，实行统一领导，依法授权，分级管理模式，管理界面基本清晰，权责基本明确，能适应电网和公司发展的需要，但也存在着不少问题，亟待通过组织管理体系重构加以解决1.公司层面15主要是职能未完全归口，缺乏上下有效承接，界面划分不够清晰，职责存在重叠或缺位，具体表现为：部分职能归口管理不明确，存在多头指挥的现象，存在责权利不对应的情况；个别管理职能存在上下承接不对应和未能有效承接；生产环节安全管理和安全监督职能未能清晰界定划分；资产价值管理和实物管理职责界定不清晰；综合线损、电价、电力电量平衡、环保、消防、保卫、节能降耗、信息发布等管理职能有待理顺规范；现行机构

5、名称和岗位系列不够规范，岗位工作分析还不到位，岗位说明书不健全2.地级市供电局层面主要是专业化、集约化和规范化程度较低，未能充分发挥资源优势，具体表现为：输变电环节组织机构设置模式未统一规范，存在“运检合一”和“运检分离”两种模式；配营环节组织机构设置模式未统一规范，存在“营配合一”和“营配分离”两种模式；主网业务专业化集中管理程度不高，分散管理，导致主网运行安全相对薄弱；通信管理体制有待调整理顺；物资管理归口不明确，物资采购、仓储等环节分散管理，规模化经营程度较低3.县、区级供电局层面15主要是尚未建立起以客户为中心、反应迅速的组织机构，未能发挥电网建设属

6、地优势，具体表现为：未完全对应县、区行政区划进行相应的组织机构设置；电网建设的前期工作未能有效发挥属地优势，存在职责缺失情况，前期工作难度大的问题得不到根本解决；个别区、县供电局（分公司）目前仍实行“输、变、配、营”合一的组织管理模式和组织机构设置，管理资源分散，未能集中资源做好属地配电营业和客户服务，有效保证供电可靠性和客户服务水平4.供电所层面主要是目前镇级供电所组织机构的设置缺乏规范统一，职能分工不明确，专业化程度较低，较大程度上呈现出原生态现象，具体表现为：供电所作为最基层供电营业机构其定位不明确，管理模式不规范；未对应行政区划调整及城市化进程对供电

7、所进行调整设置；镇级供电营业管理规模尚未纳入企业划型管理，镇级供电机构分类没有统一标准和准则，全省供电所规模差异较大，配电和营业专业化管理程度不高，职责分工不明确总体来说，广东电网公司现行组织管理体系主要存在职能归口与专业管理界面不清晰，集约化经营、专业化管理程度不高，以客户为中心的组织模式还未完全建立，电网建设属地化不明显，企业经营业绩相关的职能不够强化，中心机构与修造企业的管理模式与功能定位不明确等诸多问题二、组织管理体系设计原则、思路与目标15组织管理体系设计应与公司发展战略相适应，应当能够满足公司加快电网建设、有效保障电力供应和提升客户服务水平需要，

8、更好地承接各项职能战略，确保公司战略目标的顺利实现。