以品牌为核心的协同供应链——zara案例研究

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1、以品牌为核心的协同供应链——Zara案例研究以品牌为核心的协同供应链——Zara案例研究肖利华韩永生佟仁城(中国科学院研究生院管理学院，北京100080)摘要：Zara，被誉为服装行业的Dell。本文从产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈等其涉及到的供应链主要环节进行深入解剖，探索其成功的背后的关键，绘制出相应的流程图，最后归纳总结出以品牌为核心的协同供应链运作模式。关键词：品牌；协同供应链；纺织服装；运营流程；Zara1.前言为什么《商业评论》把Zara誉为“服装行业的Dell”?为什么哈佛商学院会认为

2、Zara是欧洲最值得研究的品牌?为什么沃顿商学院等全球知名的商学院将Zara视为研究未来制造业的典范？为什么有人会认为Zara是“时装行业的Swatch手表”？我们先看看有关Zara的几组基本数据：从设计理念到上架Zara平均只需10-15天，而大多数服装企业需要6-9个月甚至更长时间；库存周转Zara每年达到12次左右，其它运作一流的服装企业也只能达到3-4次，而国内大多数服装企业是0.8-1.2次；Zara每年推出12000多种产品给顾客，运作一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而国内多数服装企业能推

3、出上千款的寥寥无几；2004年Zara销售服装2.36亿件，这对即使追求数量的中国众多服装企业来说，也是可望而不可及的天文数字；Zara年2005年销售额达44.41亿欧元，息税前利润7.12亿欧元(约72.89亿人民币)，中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它……从中我们窥豹一斑，但它为什么能运作如此成功？这需要我们去深入研究、分析和总结。纺织服装行业一般会涉及纺纱、织布、印染、后整理、裁剪、缝制、包装、配送、销售等环节(见图1)，这还不包括最源头的棉、麻、丝、毛或化工原料等环节，整个供应链是非常复杂

4、：其中每个过程有其独特的制造或运输要求，如对提前时间、采购标准、生产能力利用参数等都不同；织布、印染等环节主要属资本密集型，而缝制等环节主要属劳动密集型；每个过程都将原有物品转变成一个带有不同特征的新物品(如从棉花转变成纱线，再到原布，然后到布料，最后到服装)；在纺织服装企业中，大量的SKU使得运作的复杂性成指数倍地上涨，如一般服装产品需要从款式、花色、尺寸三维来管理，有些甚至再加上品牌、季节、面料等五到六个维度。在整个链条中，从上到下，采购、生产和库存管理既有许多共性，更有各自显著的个性化的要求。纺纱厂织布厂印染厂

5、裁剪厂缝制厂配送中心零售商顾客资本密集劳动力密集纱线制造面料制造服装制造服装分销与零售运输方式纺织服装图1纺织/服装供应链全球纺织服装供应链是典型的买方驱动的全球链，其利润主要来自“高附价值的研发、设计、销售、营销以及让零售商、品牌营销商、品牌生产商作为战略纽带连接全球工厂的金融服务等的独特组合”。与最终消费者接触最紧密的是服装，而不同类型的产品市场定位的特性决定了销售、生产及计划的管理有很大的不同，需要采用不同的管理策略：流行服装一般会按订单生产，利润比较丰厚；季节型服装一般按照预测生产；而非季节型服装则会结合预测

6、与一定的库存策略生产。如果一家企业同时包含这3类产品，则对其生产的组织以及原料的计划会提出很高的要求，否则极容易造成库存的积压，缺货或者不能按期交货的情况发生。一流的公司能根据产品的市场特性来设计供应链。如Gap旗下的三个品牌由于定位不同则采用“三分天下”的战略：OldNavy针对讲究实惠的顾客，其采购/生产主要在中国；Gap牌瞄准追求时尚的人，其采购/生产主要在中美洲；BananaRepublic服务对服装质量要求较高的客户，其采购/生产主要在意大利(李效良,2005)。Armani、LeviStrauss&

7、;Co等也采用“多品牌”来裁剪供应链，开拓新市场、实现持续发展。Youngor提出一个中心，三套模式。一个中心是指以客户为中心，三套模式是指根据客户类型不同而采用不同的运作模式：零售/特许客户采用面向库存的敏捷供应链模式；OEM客户采用面向订单的VMI模式；VIP/团购客户采用面向设计的大规模定制模式。图2不同服装产品的需求特征及对生产能力要求Zara是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商(前二名分别

8、是美国的GAP和瑞典的H&M)，2005年其全球销售额67.41亿欧元，销售数量达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899多家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括Zara、PullandBear、Kiddy'sClass、MassimoDutti、Bershka、Strad