跨国并购在我国发展的风险与对策.doc

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1、跨国并购在我国发展的风险与对策案例：联想集团跨国并购战略风险及防范跨国并购中的财务风险探析及控制2010-9-209:47　杨国华郑捷　【大中小】【打印】【我要纠错】　　【摘要】企业并购作为市场经济条件下的一种企业行为，在西方国家已经有一百多年历史。实践证明，并购能够为企业创造竞争优势的同时，又带来了商业风险。企业并购财务风险是指由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果的不确定性，是各种并购风险在价值量上的综合反映，是企业并购成功与否的重要影响因素。因此，对并购风险特别是财务风险的研究就显得尤为重要。本文从跨国并购的准备阶段、实施阶段、整合阶段财务风险的不同形态进行分析，并提出一些财务风险控制的防范措施。　　一、企业并购的概述　　企业并购是一个公司通过产权交易取得其他公司的一定程度的控制权，以实现一定的经济目标的一种经济行为，即企业之间的合并与收购行为。企业合并是指一个企业与另一个企业实行股权联合或获得另一个企业净资产的控制权和经营权，而将各独立的企业组成一个经济实体。按我国《公司法》规定：公司合并可采取吸收合并和新设合并两种形式。收购是指企业通过现金或者股权方式收购其他企业产权的交易行为。合并和收购两者密切关联，它们从不同角度界定了企业产权交易行为。　　二、跨国并购的财务风险探析　　1.财务风险及并购财务风险的含义　　企业财务风险的含义是企业全部资本中债务资本比率的变化给企业经营活动带来的不确定性。并购的财务风险，意义更为丰富。一项完整的并购活动通常包括目标企业的选择，目标企业的价值评估，并购的可行性分析，并购资金的凑措，出价方式的选择以及并购后的整合等。这些过程都可能产生财务风险。具体来讲，跨国并购的财务风险应该是指由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性，是并购价值预期与价值实现严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。　　2.跨国并购决策阶段的财务风险探析　　在并购决策阶段，企业必须制定战略目标，合理评价本企业和目标企业的经营、管理状况，资金运行情况等，并对潜在的收购对象进行尽职调查，尽职调查的四个主要方面，即战略、财务、法律和运营。同时对跨国并购环境的考察也是必不可少的，综合考虑一下，看企业是否有足够的实力去实施并购。这个过程中存在着，系统风险和信息不对称风险和企业价值评估风险等。　　三、跨国并购中财务风险控制　　1.注重改善信息不对称的情况 　　由于并购企业双方的信息不对称状况是产生目标企业价值评估风险的根本原因，因此并购企业应该尽量避免恶意并购，在并购前对目标公司进行详尽的审查和评估。并购活动之前的尽职调查会减少并购风险。在并购活动中，信息的透明度、信息的真实性是并购企业关键的问题。尽量减少信息不对称是降低并购风险的重要措施之一。通过详细的调查分析，能够发现许多公开信息之外的对企业经营活动有着重大潜在影响的信息；同时，也可以通过对信息的综合分析使决策更加准确。　　这一问题的解决，可以通过投资银行。投资银行在企业并购业务中主要扮演收购经纪人和财务顾问的角色，可以委托投资银行对目标企业的产业环境，财务状况及盈利能力、现金流量等情况，做个详细的调查和评估预测，这样能够帮助并购企业更全面，更真实地了解目标企业的情况，改善信息不对称的情况，降低由信息不对称引起的各种风险。　　采用恰当的收购估计模型，合理确定目标企业的价值，以降低目标企业的估计风险，改善信息不对称状况。采用不同的价值评估方法，对同一目标企业进行评估，可能会得到不同的并购价格。由于企业价值的估价方法有很多，如贴现现金流量法、账面价值法、市盈率法、同业市值比较法、市场价格法和清算价值法等，因此并购公司可根据并购动机、并购后目标公司是否继续存在以掌握的资料信息充分与否等因素来决定目标公司的合理评估方法，合理评估企业价值。　　2.注重有效地降低融资风险　　融资风险主要是指能否按时地筹集到足额的资金，可以保证并购的顺利进行。因此，从资金的支付方式、时间和数量上的合理安排等方面来有效降低融资风险。　　首先是资金支付方式的选择。支付方式的选择对并购双方的收益都会产生显著的影响，恰当的支付方式能以最低的成本实现足够大的控制力。企业的融资能力决定了并购的支付方式，并购的支付方式有现金支付、股票支付、卖方融资和混合支付。其中现金支付方式，对并购企业的即时支付能力要求最高。股票支付方式，减少即时支付的压力的同时能够增加被并企业股东的盈利，但是可能给并购企业的股份结构带来改变和影响。选择不同的支付方式要根据企业的具体情况，来制定切实可行的计划。其次是融资的时间上的安排。如果融资安排不当或前后不衔接都有可能产生财务风险。融资超前会造成利息损失，融资滞后则直接影响到整个并购计划的顺利实施，甚至可能导致并购失败。因此选择准确的融资时机是非常重要的。　　3.注重并购后的整合　　一项全球范围内的并购研究报告指出，在并购的不同阶段失败的概率也大不相同：在并购前和并购中分别为30%和17%，而在并购后的整合阶段失败的可能性则高达53%。由此可见，很多并购行为的失败是由于并购后的整合阶段的失误而导致的。　　并购行为的结束，并非是跨国并购战略的结束，而只是个开端。 　　企业资源可以分为有形资源和无形资源，企业进行并购后的资源整合也要从有形和无形两个方面入手。有形整合包括资产债务整合、企业组织结构整合、企业经营战略整合、企业员工的整合等；无形整合包括企业文化整合、知识整合、关系整合、声誉整合等。无论有形还是无形，都代表了企业为创造一定的经济价值而必须付出的投入。例如，2005年5月TCL并购阿尔卡特手机，在经历了8个月后即告解体，原因之一便是忽视了文化整合。正如美国著名管理学大师德鲁克所指出：“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有收购后对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购。”只有将并购进来的资源与企业原有的资源有效地整合在一起，才能真正地实现协同效应，降低企业成本，提高企业效益，使企业取得优于同行的竞争优势，从而推动企业成长。例如，思科公司并购的成功之处就在于整合，思科深知大多数失败的收购主要问题在于双方不能实现很好的融合。对此，思科在并购之初就加以考虑，思科高层人士表示，在并购的时候一定要考虑怎样融合的问题，比如怎样把客户接收进来，怎样让员工融合进新的团队等等。“共同的文化和共同的远见”是确保收购成功的因素之一。　　参考文献：　　[1]毛敏，张小燕.企业并购的财务分析.经济师，2002，（7）.　　[2]财政部注册会计师考试委员会办公室编.财务成本管理.北京：经济科学出版社，2001，03.　　[3]王东，张秋生.企业兼并与收购案例.北京交通大学出版社，2004.　　[4]费雷德.斯通著译.兼并、重组与公司控制（美）[J].经济科学出版社，1998.　　[5]RobertJ.Borghese，PaulF.Borgese著.并购——从计划到整合.机械工业出版社，2004，01.我国企业现阶段跨国并购的特点和动因先进技术除了获得品牌以外，先进技术也是我国企业跨国并购的另一个焦点。由于技术对企业具有重要意义，所以各个企业对自身的技术诀窍都严守秘密。技术的不对称分布以及出口许可制度，使得我国企业很难获得国外的先进技术，因此并购就成为了技术转移的重要手段。2005年7月，南京汽车公司斥巨资收购英国罗孚汽车，就是国内企业通过并购手段获取国外生产技术的例子。通过并购罗孚公司，南汽不仅获得了罗孚45车型的设计图纸和部分发动机工艺设备，而且拥有了罗孚公司开发的一些专利技术，提升了南汽自身的设计能力。同样的例子发生在上汽收购双龙汽车上，根据双方签订的备忘录，上汽承认其并购双龙的一个主要目的就是为了更进一步的开展研发上的合作，特别是在大型商务用车方面。　　不过，比较我国企业与欧美企业出于获得技术目的而发生的并购活动，两者在并购目标的选择上存在着明显的差异。欧美企业的此类并购主要发生在大公司和高科技小公司之间，大公司的并购活动着眼于新技术储备，高科技小公司则因为持有某项新技术专利而被收购；对于我国企业而言，其主旨是提升现有的研发能力和生产能力，注重的是技术引进和更新。　　稀缺的自然资源 对于矿业公司来说，自然资源储备就是公司竞争力和利润的主要保证。随着我国经济的发展，对自然资源的需求也随之增大，国内的资源产量已经远远不能满足需求，对外部资源的依赖程度很高。以石油为例，2004年，我国进口原油1.23亿吨，占全国消费量的40％。由于世界已经探明的主要油气资源都为现有的石油公司所掌控，所以自2000年以来，我国石油企业在国际市场上围绕油气储备而开展的并购案例此起彼伏，络绎不绝。2005年，中石油竞标哈萨克斯坦PK石油公司成功，获得了哈萨克斯坦境内约700万吨的原油年产量和大量石油储备；中海油竞标优尼科石油公司，看重的是其在墨西哥湾和东南亚地区的油气储备，虽然由于美国国内政治因素的影响导致本次并购失败，但是其所体现出来的中国石油公司参与国际资源开发的决心却是不可动摇的。　　我国企业跨国并购面临的问题和对策　　通过对当前我国企业跨国并购业务特点和动因的分析，笔者认为，我国企业从2002年开始已经跨入了跨国并购大国的行列，主要表现在并购规模有了很大提高、并购战略更加清晰、资本运作更加纯熟这些方面。但是，由于跨国并购在我国企业中兴起时间不长，所以我国企业对于如何提高并购的成功率还缺乏经验。　　从我国企业海外并购的动因出发，笔者建议可以从以下几个方面努力：　　加大并购信息的收集力度，建立行业内的并购信息发布平台　　由于我国企业进行海外并购的目标之一是获取战略性资产，而符合并购目标的战略性资产是非常有限的，为了及时向国内传递宝贵的并购机会，我国应当建立由行业协会牵头的、集中的并购信息发布平台。　　目前我国企业对并购信息的收集主要依赖于企业本身的信息渠道和投资银行、咨询公司等外部资讯机构。由于外部资讯机构的质量良莠不齐，而且不同机构的信息来源很不一样，所以企业很难验证其所获得的信息的准确度，以至于做出错误的并购决策。而行业协会作为本行业企业的代表，与政府机构保持着紧密的联系，不仅容易从官方渠道得到信息，而且可以为企业提供专业化的服务，同时，由于我国的行业协会一般都是会员制非赢利性单位，所以服务费用比普通的商业机构便宜。所以，通过行业协会建立并购信息发布平台，会使国内企业能够以较低的成本获得准确的并购信息。　　并购决策要符合企业的战略目标，贴近东道国的社会文化 　　我国企业的并购计划很多是由于对国外社会背景的研究不够而夭折的。例如在2005年7月，虽然海尔并购美泰的报价高于竞争对手13％，但是由于海尔不理解美国工会在企业中的特殊地位和作用，同时也没有做好在当地的宣传工作，结果并购工作因为美泰的当地工人和工会的抵触而失败。这次失败不仅使得海尔在美国的借壳上市计划遭受严重挫折，公司本身形象也受到了负面冲击。　　海尔并购美泰的失败告诉我们，并购作为一项涉及并购企业、被并购企业和东道国社会的系统工程，虽然我们仍然强调企业的发展战略是并购的出发点，但是它仅仅是一个方面，合理的并购决策应当综合考虑三方面的影响，制订相应的应对措施。同时，企业在并购过程中要重视公关策略的实施，邀请本国政府驻外机构和当地的民间团体作为联络大使，以尽可能地降低并购中发生摩擦的概率。　　加强行业内的沟通和合作，避免内部竞争　　由于我国企业的跨国并购热情很高，而优良的并购机会总是有限的，因此急于在国际市场上寻找目标的我国企业经常自相竞争。这种现象不仅提高了我国企业并购的成本，浪费国家资源，而且给并购后的企业留下了沉重的财务负担，影响了企业的整合和健康发展。例如2004年，上海汽车竞购双龙汽车的关键时刻遭到国内蓝星集团的截杀，上汽为了并购成功，只好答应给予双龙更多的优惠；2005年7月，上汽和南汽为了争夺罗孚的控制权大打出手，结果并购费用一涨再涨。对此，我们强烈呼吁中国的行业协会做好沟通和协调工作，鼓励参与并购的企业加强合作，共同反对同业竞争。如果国内企业之间能够开展有效的合作，其整体议价能力将会大大增强，并购的成本也会降低。　　本文首先对现阶段我国企业参与的跨国并购活动的概况和特点进行了详细的阐述，然后用国外的战略管理理论解释了我国企业进行跨国并购的动因是寻找国际化的通道和战略性资产，并在此基础上提出了由此产生的问题和相应的解决方法，希望能对我国企业开展跨国并购事业有所裨益。此外，如何加强行业协会在并购中的作用是一个新问题，但是在这方面的研究文献不多，是一个很有潜力的研究方向。　　参考文献： 　　1.王一.企业并购理论及其在中国的应用[M].上海：复旦大学出版社，2000王成昌,刘升福.当前跨国并购动因及其经济学解释[J].现代管理科学，2004[1]王焕祥,沈炳珍.西方跨国并购研究中的四大理论纲领[J].产业经济研究，2004叶勤.跨国并购影响因素的理论解释与述评[J].世界经济导刊，2003(3)李蕊.跨国并购的技术寻求动因解析.世界经济[J]，2003(2)　　6.王志乐.抓住跨国并购带来的商机.经济参考报[N]，2003.2.28　　7.文婧，张媛源.中国企业跨国并购热中的风险因素.经济参考报[N]，2005.5.9　　8.何艳.中国企业跨国并购加速.新华网，2005.9.21　　9.成长青.东亚地区跨国并购现状与前景展望.人民网，2005.7.3我国企业实施跨国并购的风险分析与控制来源：考试吧（Exam8.com）　2008-8-1815:08:00　【考试吧：中国教育培训第一门户】　论文大全百度推广  摘要：我国企业实施跨国并购的内部风险主要包括由于缺乏明确的跨国并购战略目标；缺乏科学有效的评估程序和标准；欠缺实施跨国并购的能力等而导致的风险。外部风险主要包括由政治、法律、文化等因素带来的风险。要控制和防范我国企业实施跨国并购中的风险，一是政府要为企业创造良好的法制环境；二是企业应采取适当的措施和策略加以应对。　　关键词：跨国并购；并购风险；风险防范　　2004年，我国的两家着名企业实施了两宗大的跨国并购活动：一是TCL相继并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特移动电话业务；二是联想收购了IBM个人电脑事业部。这两大跨国并购活动也使2004年成为我国企业实施跨国并购具有重要历史意义的一年。一年多时间过去了，中国企业的这两大跨国并购结果却迥然不同。联想并购IBM个人电脑获得了初步的成功，而TCL对汤姆逊和阿尔卡特的并购则遭遇了挫折。企业实施跨国并购成功与否，受到多种因素的影响，其结果也存在很大的不确定性。如何防范和控制企业跨国并购中的风险，是必须进行认真研究和深入探讨问题。　　一、我国企业跨国并购中的风险分析 　　根据国外过去的经验，跨国并购，尤其是大型跨国并购的失败率很高，有些国家统计的结果甚至超过50%。其主要原因在于，跨国并购是一项涉及众多利益相关者、耗时较长、面临众多冲突和风险的系统工程，要取得成功困难重重。中国企业实施跨国并购的风险既有内部风险，也有外部风险。　　1．内部风险。这主要是指由企业自身的原因而导致的风险。目前我国企业实施跨国并购的内部风险主要来自于以下几个方面。（1）缺乏明确的跨国并购战略目标。跨国并购的最终目的是增加企业的国际竞争优势，为股东创造更大的价值。企业跨国并购是企业快速增强国际竞争力的重要途径，但不能为并购而并购。只有明确和坚持这一目的，才能保证跨国并购沿着正确的方向展开。我国一些企业的跨国并购中，这一目标并不明确。如在现阶段我国企业产权制度及公司治理不完善的市场条件下，不排除中国个别企业管理层出于个人私利及所谓政绩展开跨国并购，导致牺牲企业股东价值。（2）缺乏科学有效的评估程序和标准。即缺乏对目标企业及并购企业从战略合理性以及财务合理性角度进行充分评估。跨国并购一定要注意全球产业重组和市场供求背景，一些企业拥有的产品和技术，或许曾经辉煌、或许依然在当地市场上吃香，但只有放在全球市场里评估，才能避免到手的工艺或技术即成“日薄西山”的窘境。从目前中国企业的跨国并购案例来看，大多数并购目标选择的是国外经营业绩不佳甚至亏损倒闭的企业。这种并购一方面并购成本较高，另一方面由于企业亏损或业绩不佳，产生的经济效益低，在这种情况下，可能会使中国企业的国外业务长期出现亏损，从而会使中国公司背上沉重的包袱。（3）实施跨国并购的能力不强。企业实施跨国并购的能力涉及到并购公司有没有较强的整合能力，有没有较强的管理水平和优秀的管理团队，以及支撑企业持续发展的核心技术和技术创新能力等诸多方面。并购无论对介入的公司或个人，从高管到普通员工，从经营策略到公司文化，都是一场巨变，将会产生重大而深刻的影响。企业并购整合能力不强，管理水平不高及人才的缺乏，核心技术缺乏或技术创新能力弱，都将有可能导致并购的巨大风险。从目前我国企业实施跨国并购的情况来看，很多企业没有达到预期的效果，这凸显出我国企业在跨国并购能力方面的欠缺，特别是极度缺乏国际水平的管理团队和广泛的国际经营经验。　　2． 外部风险。（1）政治风险。这是由政治因素而导致的风险。一是被并购目标所在国重大政治变革、政治突发事件等政治因素可能对跨国并购产生影响，带来风险。二是由于我国的政治体制的原因，有时也会给并购企业带来风险。进行海外并购的中国公司大多是国有企业，即使有些不是国有企业，也与政府有着千丝万缕的联系。这种政府背景对中国企业在海外并购有时会带来一些意想不到的麻烦。海外一些别有用心者往往会利用这一点来攻击中国企业，有的甚至设置障碍阻止中国企业在海外并购。如由于制度和国家安全等因素，美国政府就对中海油收购优尼科进行全面的干涉，导致中海油收购的失败。（2）法律风险。这主要是由于缺乏对东道国的法律、政策的熟悉与了解而使并购行动带来风险。如西方国家出于公平竞争的考虑，制定了一些反垄断法案，这些法案可能会制约并购行为，让并购公司精心制定的并购方案付诸东流。（3）文化风险。我国的文化和西方国家的文化差异较大，如中国的文化和欧美文化，这使我国企业实施跨国并购在文化的整合上将面临巨大的困难。我国企业海外并购的目标企业，大多是欧美成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。作为并购后整合战略的一部分，中国企业不仅需要吸收被并购企业文化中先进的成分，还必须放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化。企业文化的整合已成为中国企业实施海外并购的重要内容，如果不能掌握跨国企业文化整合的方法和技巧并灵活运用，中国企业的海外并购就往往达不到预期的效果。　　二、我国企业实施跨国并购的风险控制　　风险无刻不在，风险贯穿企业跨国并购过程的始终。但只要采取适当的控制措施，就能使风险降低到最低的程度。要降低我国企业实施跨国并购的风险，一是政府要为企业创造良好的法制环境，二是企业应采取适当的应对措施和策略。　1． 从政府的角度。（1）结合国际准则与我国国情，完善我国并购法律法规体系。当前FDI的重点已转向跨国并购，但多年来，投入我国的FDI主要用于绿地投资，现行关于吸引和规范外资的法律法规主要是集中在这方面，并购立法滞后加之法律法规不健全阻碍了跨国并购活动的开展。主要表现在：缺乏科学、高效、透明的外资并购审批制度；有关外资并购的法律不系统、不完备、不统一，缺乏可操作性；司法执法体系不健全。加入WT0、实施CEPA后，我国面临更为开放、透明、灵活、竞争更为激烈的国内国际市场环境，所以，我们要从发展的角度出发，结合国际法和国际惯例规范，从完善外资并购法律法规体系、健全外资并购审批制度和社会保障的法律法规等方面，加快我国法律体系建设。（2）逐步建立适应国际规范的各种制度和标准。中国企业实施跨国并购，面对的是国际化的并购市场，面对的是世界上具有成熟制度和标准的大公司，一些制度和标准必须与国际接轨。相关国际化制度和标准的建立需要充分发挥政府的作用。如我国近年开始推行的汽车行业不合格产品招回制度，是我国逐步建立和推行适应国际规范的各种制度和标准的一个范例。但目前与此类似的制度和标准的建立还刚起步。为与国际接轨，我国有必要在各行各业中建立起与汽车行业缺陷产品招回制度相类似的规范、标准和制度，更好地为企业实施跨国并购提供条件。　　2．从企业的角度。（1）要有明确的国际化发展战略。面对企业竞争全球化和中国贸易开放的大环境，面对国内、国际市场两线作战的局面，面对缺乏国际竞争力的自身情况，中国企业在通过海外并购寻求发展的道路上，需要从参与国际竞争的角度来思考自身的国际化战略定位，找到一条适合自身实际状况的发展道路。现实的选择是，在不断提高竞争能力的基础上，中国企业的跨国并购可以从进入市场和获得战略性资源（技术、品牌）两个方向逐步实施。在进入市场方面，特别需要考虑现有竞争优势的可移植性，从具有发展潜力的新兴市场入手成功的几率更大；而针对战略性资源的并购应与企业确定的目标市场相配合，为企业自身的管理能力相适应。中国企业可以通过国际竞争力地逐步培育来提升企业在国际市场中的地位，并最终成为全球领先的企业。（2）科学评估并购公司与目标公司之间的战略匹配和资源匹配关系。并购目标公司的选择标准主要从目标公司与并购公司业务间的战略匹配及资源匹配两个方面考虑。战略匹配关系存在于不同经营业务价值链的任何环节；资源匹配关系一方面要考虑被并购的业务可以从财务或战略角度增加公司的资源力量，另一方面，实施并购的公司必须谨慎评估本身拥有的资源是否能充分支持所并购的业务的资源需求，尤其是从人力资源和财务资源上与所并购的业务很好的匹配；公司的管理层是否确信自己拥有足够范围和深度的技能以管理监督更多的业务。也就是说，要求实施并购的企业具有一定的“体质”，否则不仅“欲速则不达”，反而可能加速企业的覆灭。（3）提高整合能力。首先，企业要制定一套完善的整合计划并认真加以实施。完善的整合计划包括确定具体的目标、工作方案、时间表，明晰的整合工作范围、涉及单位和人员及层面，以及相应所必须具备的沟通计划等。在这一基础上进行具体的整合规划。其次，要做好企业文化的融合工作。一是企业在并购前期需要了解本企业与目标企业潜在的文化差异和冲突。二是企业要在综合把握合并后企业总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，树立合并后企业的发展方向并进行沟通，以企业的使命为出发点而确定未来5年或10年后希望达成的目标。三是要主动吸收国外企业先进的文化来创造“共同点”，在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行取舍，以达到“求同存异”或互补的目的。（4）重视跨国经营能力的开发和储备。在企业实施跨国并购战略前，应该将相应的跨国经营能力开发、跨国经营人才的选拔和培养放到企业战略资源能力储备的高度予以重视。做到对东道国商务环境应非常了解和熟悉；对东道国的政治法律、社会文化保持高度的敏感性；要有足够的耐心和准备迎接并购挑战；对复杂多变的国际商务环境具有相当的灵活性和适应性。在具备基本能力的条件下，实施跨国并购活动；在并购整合过程中，不断把提升能力作为目标。　　参考文献：　　1．许艳平．我国企业跨国并购风险与策略研究．特区经济，2006，（2）：263-264．　　2．张宏建．我国企业“走出去”战略调整对策思考．商业研究，2004，（2）：31-32．　　3．于妍，刘伟．我国企业海外并购的障碍及应对策略．上海企业，2005，（1）：60-61．　　4．陈佳贵，王钦．跨国公司并购与大型国有企业改革．中国工业经济，2003，（4）：22－29．　　5．刘昌黎．国际直接投资的发展与跨国并购．世界经济与政治，2002，（1）：43-49．　　6．潘爱玲．积极应对跨国公司在华并购．中国工业经济，2002，（8）：9-16． 2、企业并购价值创造的衡量与管理3、企业并购融资问题研究四、中国企业应对跨国公司在华并购战略的对策 　　 　　（一）提高对跨国公司并购战略的认识 　　第一，认清跨国公司在华并购的战略本质。跨国公司在华并购已不仅仅是获取市场，而是谋求行业垄断和全球供应链一体化。第二，全面认识合资／合作的风险，认识并购的利弊得失，提高风险防范意识。合资/合作和并购都具有双刃剑效应，在合资/合作与并购过程中要全面评估失去市场、品牌和核心技术的风险，并提高风险防范意识，从组织结构设计、专利保护等诸方面采取有效措施防范风险。第三，认识到保持企业品牌和核心技术对于企业持续发展的重要性。品牌和核心技术是企业核心竞争力的关键来源，失去品牌和核心技术必将降低企业与跨国公司竞争与合作的讨价还价能力，最终沦为拥有核心竞争力的跨国公司的配套供应厂商。 　　（二）慎重选择合资/合作伙伴 　　在选择外资合资伙伴时，我国企业要克服盲目心理，深入了解分析外方的战略意图，最终判断外资合资的目的仅仅是将合资并购当成进入中国市场初期的一个策略，以期绕开行业管制，还是为了与我国企业进行长期商业合作。如果外方是为了长期商业合作，那么，我国企业还要明确自己的切实需求，保持自己独有的资源和优势，从企业切实需求和双方优势互补的契合点，慎重选择合资/合作伙伴。 　　（三）在合资/合作时构建完善的学习机制，增强学习能力 　　在合资／合作过程中，我国企业要构建完善的学习机制，增强学习能力。第一，在合资前明确学习目标和计划；第二，建立正式的学习组织和制度，对各自母体企业与有关的资源能力的改进进行交流，尤其要重点强化对战略资源如核心技术、管理流程等的学习；第三，选派高素质人员担任中方管理骨干与技术骨干,提升学习中的吸收能力；第四，将激励制度、考核制度与学习联系起来，有效的激励机制有助于中方人员挖掘学习潜能,提升学习的主动性；第四，分阶段让渡股权与控制权以延长学习时间。知识的默会性使得我国企业在短期内难以完全学习到外方的技术和能力，因此，我国企业应尽可能拉长学习时间,占有或模仿外方的技术和能力,通过分阶段让渡股权换取技术资源，获取管理资源与市场资源。 　　（四）增强并购战略的管理能力 　　第一，增强制定合理并购战略的能力。在并购时，我国企业应有明确的并购目标和并购策略。作为骨干企业，要研究自身所处的市场地位，确认是否需要参加跨国并购；如果必须通过资产重组摆脱困境，是否必须由跨国公司并购；如果不得不寻找跨国公司并购，则要明确通过并购实现的目标，并制定并购谈判的具体方案，利用自身的资源，保持对合资企业的控制权，尤其是要明确企业对于技术路线的主导权；如果并购必须以放弃自主研发为前提，则要争取由跨国公司承担企业原有的债务和冗员安置问题。否则，参与并购的价值将大打折扣。第二，增强辨别合格并购投资者的能力。在合理估算企业自身发展瓶颈属于技术短缺型、资金短缺型，还是营销短缺型的基础上，仔细比较和计算 产业投资者、财务投资者、商业投资者带给企业的资源和利益、企业让渡的条件和成本，选择不同类型的并购投资者。第三，增强并购中保护技术、品牌的能力。一方面，在并购前要正确认识与评估品牌资产价值，我国企业应聘请权威评估机构，采用先进的品牌价值评估体系来评估品牌资产，从而防止外资合资并购中本土品牌价值的流失；另一方面，在并购时，知名度和美誉度较高的品牌一定要保持较大的独立性，不要轻易被跨国公司控制，这是涉及品牌生死存亡的关键。 　　 　　参考文献： 　　［1］ 李景龙.浅析WTO背景下的外资战略性并购［J］．中国外资，2005（5）. 　　［2］ 桑百川.被动的国退洋进还是主动的国际化［J］．经济导刊，2006（3）. 　　［3］ 国家计委宏观经济研究院课题组.外资控股并购国有企业问题研究［J］．管理世界，2002（6）. 　　［4］ 苏晓华，张书军.中外合资企业的控制演变及中方学习机制的构建［J］．科研管理，2006（1）. 转论文地址：http://www.docin.com/p-176005993.html