案例格兰仕从“做快餐”到“煲老汤

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1、相对进退自如的蚂蚁群落，因为吨位的问题，每一次巨人的转身都是痛苦而漫长的。　　格兰仕，这个蝉联全球微波炉产销量冠军长达10年的企业，这个被人们称作“降价、降价、再降价——就成功了”的企业，这个从卖鸡毛掸子到年销售额180亿元的企业，这个企业标志与整个行业几乎划上等号的企业——这个巨人突然宣布要转身了！　　这是一次完全的颠覆性实践：渠道政策大幅更新；赖以成名的价格战法宝被格兰仕人踩在脚下，“谁再提‘价格屠夫’就跟谁急”；就连引以为豪的“世界工厂”的头衔也着急地拿掉，眼里窥视着另一顶更为炫目的桂冠“世界品牌”。格兰仕：从“做

2、快餐”到“煲老汤■文/本刊记者周攀峰周云成　　7年前，格兰仕的权杖由父亲梁庆德传递到了儿子梁昭贤手中。意气风发的“贤哥”显然不愿在父亲的树荫下乘凉。上任伊始就发布了自己的雄心：斥巨资20亿元进军空调业，力争3～5年内产销量达全世界第一。　　7年后，格兰仕在中山投下20亿元打造的空调生产基地早已巍然耸立，但这离梁昭贤许下的第二个世界第一的目标却依然遥远。事实证明，将微波炉的“规模优势”模式简单克隆到空调营销上是不成功的。　　一把无法所向披靡的“屠刀”显然不能称其为“屠刀”，一种不能享受垄断利润的垄断，显然也不是人们期望的垄

3、断。处在特殊的“一代半”时期，格兰仕面临着何去何从的难题。　　2006年，曾自称为“格兰仕的一张嘴”的俞尧昌，“因为家庭原因”淡出格兰仕。人们猛然间发现，俞尧昌长期烙制的价值摧毁理论也随着俞的离去而正在划上一个永远的句号。　　41岁的少帅梁昭贤，驾驭着一家有29年历史的巨型制造企业，开始了自己的艰难探寻。　　“重构渠道，重塑品牌，实现从‘世界工厂’到‘世界品牌’的战略转移。”在2007年3月28日格兰仕经销商年会上，梁昭贤一语道出了自己的破题之法。“我们原来是‘做快餐’，现在要‘煲老汤’。”　　说易行难，此次战略变革的难

4、度有多大？梁昭贤数着指头对记者说：“真是牵一发动全身。当这个家不容易，改这个家更不容易。格兰仕微波炉一年赠品花费高达1.4亿元，从顺德运到全国各地，单运费又得2000万元；全国各地促销员9000名，工资奖金又是2个亿……”　　以变应万变的理由　　有勇气推倒过去成功的经验和路径，是值得称道的。然而，更多的是格兰仕的现实处境，促使其不得不上下洗脑，进入了艰难的转型时期。一改长期坚持的以不变应万变的价格战策略，走上了以变应万变的战略革新阶段。　　有垄断之名，无垄断之利　　1992年，55岁的创始人梁庆德率领格兰仕进入微波炉行业

5、，3年后创造了微波炉销量中国第一的成绩，1998年成为世界第一。此后，格兰仕微波炉的市场占有率曾一度高达70%，至今仍然稳定在50%以上。　　如愿垄断了市场，但格兰仕却没有享受到垄断形成的丰厚利润，每台微波炉曾经一度只有区区5毛钱的赢利(俞尧昌语)。　　探寻格兰仕的低利润之谜，首先得从其核心理论入手。格兰仕模式脱胎于俞尧昌的价值摧毁理论。俞尧昌认为：中国企业的安全系数比较低，只有反复使用价格战，彻底摧毁产业投资价值，让别人不愿意进入，才能保障企业的安全。在这一理论的指导下，格兰仕屡屡发动价格战，甚至因此得到了“价格屠夫”

6、的称号。但是，格兰仕在摧毁别人的投资价值的时候，也把自己逼到了墙角，断了自己的财路。结果格兰仕的市场占有率上去了，利润却一个劲地向下滑。　　格兰仕低利润还有一个重要原因是，技术创新能力薄弱，难以引领产业重大变革。尽管格兰仕在微波炉上做了众多的改进，但都是在原有技术框架内的小改小革。因为没有技术上独有的重大突破，所以尽管有垄断地位，但是却难以设置垄断门槛，一旦价格提升，众多虎视眈眈的窥伺者可以很快切入市场。　　2000年6月，梁昭贤接班之时，格兰仕的天花板还不止于此。一方面，格兰仕与韩国的老对手LG缠斗多年，仍然无法将其消

7、灭，反而被同城对手美的撕开了格兰仕死守多年的“防线”。另一方面，格兰仕的年生产能力提升到1500万台后，已经接近极限，继续提升的空间不大。　　20亿元豪赌战略的落空　　2000年9月20日，格兰仕宣布进军空调业，并扬言格兰仕空调要在3年内产量达800万套，以一贯的薄利多销力争用3～5年使产销量达全世界第一。这是刚刚接过权杖的梁昭贤最大胆的一次决策。当时，除了梁昭贤本人，格兰仕几乎没有人赞同，梁庆德也感觉风险太大。但是，梁昭贤立下的军令状打动了他的父亲：把空调做到世界第一。　　促使梁昭贤如此“下注”的主要原因有三：一是空调

8、行业的巨大利润空间，2000年空调行业的净利润高达20%～30%，而微波炉的毛利又有了3%；二是空调和微波炉都属于传统标准产业，低成本制造正是格兰仕的长项；三是当年空调行业前三位的市场占有率远远低于30%，这给新进入者提供了崛起的机会。　　2000年10月，梁昭贤上任4个月后，格兰仕第一套空调下线，其雷厉风行的作风由