店长系列培训一为何培训失败

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1、案例：A君是上海市某大型连锁超市的资深店长，年龄在45岁上下，当年伴随着纺织行业逐渐压锭减产，工厂被迁到了其它省市或郊区，A君当时尽管对零售行业不了解，但是迫于生计，同时受自身文化水平的制约，所以就选择了文化水平门槛相对不高的零售行业干了下来。一开始，A君做的是收银员的工作，后来又做了理货员，凭着曾经在纺织厂共青团组织的历练，加上纺织厂相对艰苦的工作环境的锻炼，A君凭着肯吃苦、积极上进，同时善于与领导和同事沟通，很快获得了该门店店长的信任和营运部门的赏识，很快成为店长助理，伴随该公司快速发展，A君三年不到便成为该大型超市的一名店长。

2、在担任店长期间，A君也接受过公司的一些培训，主要是商品部门和营运部门围绕营销活动和阶段性重点工作做的一些培训，以及人力资源部门安排的就店长的应知应会所做的一些培训，零零散散算来，十多年下来，A君在该公司所接受的培训也有三四十场之多了，一开始，作为新店长，A君对于补充新知识是如饥似渴，感觉学到的东西大大扩充了她的眼界，加深了她对超市业态的理解，业务能力也确实是飞速成长，但是到后来，参加了品类管理以及外企的先进管理方法的培训以后，在培训现场，每一次A君总是很激动，感觉总算解答了自己多年的疑惑了，感觉提升自己门店的经营管理水平又有门道了、

3、又有新方法了，但是一回到现状，每当A君想尝试那些新方法的时候，发现自己要么没有权限，要么信息系统不支持，没有权限是因为要实施这样一些营销活动（比如做灵活的变价）或者在商品陈列、门店布局方面做些改进，自己只有建议权，而且这些建议最后被采纳的概率非常小；系统不支持是因为公司的信息系统总是比较落后，除了支持基本的进销存统计之外，似乎对经营能够做支撑分析的就很少了，这些都离来自外企的培训师所介绍的令人神往的经验和技术相距甚远，而要靠自己用EXCEL分析，A君只有望而却步了，。几番无奈之后，A君渐渐有些消沉，对培训也不再那么全神贯注了，认为不

4、过就那么回事，不过是普及知识而已，而自己在这些方面的积累早已足够，基本常识的部分自己在实践摸索中早已滚瓜烂熟，而那些看起来稍微有点高深的，还等不及自己有兴趣钻研下去，往往就被无形的“天花板”给挡住了。A君每每想起培训，总是有些郁闷：究竟什么样的培训才适合自己呢？究竟自己现在的职业短板在哪里呢？究竟从哪些方面去补充自己的知识和技能才对自己的职业发展最为有利呢？A君问过很多人，答案很多，但总是似是而非，似乎总没有让她有切中时弊之感，就这样，A君一面望着自己的黄金岁月飞速流逝，一面困惑着究竟何处才是自身职业发展的最佳路径（或者是合适的路径

5、）？点评：A君的困惑还是有一些代表性的，基本上代表了那些九二年邓小平南巡以前走上工作岗位且文化水平不高，接受新的技术——特别是电脑操作技术和数据分析技术还比较吃力，接受新的管理理念还比较迟钝的这一部分店长的共同诉求。这些人从原来的岗位跨到零售行业，然后从零售行业最底层滚打摸爬一路走过来，几乎一闭上眼睛，自己门店里的任何东西放在什么位置都一清二楚，他们对实际情况的感知是非常细微的，所以这些店长的执行力往往是比较强的，也就是上面说什么她就做什么，基本能够做到不会有大的走样，只是现在的竞争环境太恶劣，早已不再是理性的竞争，按照以往的一招一

6、式地出招，除了被竞争对手屡屡逮个正着之外，很难有制胜对手的地方了。而要这些店长进行一些自主判断，在上面的往往会当心店长乱做主，而作为店长自身，也确实还缺乏一些必备的素质来确保自己的决策的科学性。于是，这些“不会水”的店长只好被连锁这根铁链和连环轴象当年曹操大营中的无数木板船被锁住一样，看似浩浩荡荡，其实僵化无比，根本经不住市场以正招之外的奇招的冲击。很显然，来自管理层的有效辅导以及有针对性的个性化的培训，是提升这些店长在竞争现场应对竞争的决策能力和执行能力提升的最佳路径了，但是对于许多企业而言，就像这些店长是在摸索着前进一样，管理层

7、的知识传承其实做得更糟糕，而如何进行系统化的、有针对性的个性化培训还根本就没有纳入这些零售企业的议事日程。这是A君面临困惑迟迟得不到释怀的关键所在。同时，那些来自外企的培训师们其实也有值得反省的地方，为了追求课堂的精彩，他们往往会把操作过程和技术手段说得很玄乎，给人以很高深、很有技术含量的感觉，让人感觉来买这样一次培训值。但是真正衡量一次培训好差的关键不在于你讲得有多精彩、有多技术含量，而在于对方采用了你的方法以后取得了多大的工作成绩，培训前后店长们的投入产出是否合算，这才是衡量培训实效的关键，所以，建议那些来自跨国公司的高级培训师

8、们经常做做学员回访，看看自己在课堂上传授的精彩的营销高招在现实环境中被采用了多少，取得了多大的实效，这才是最根本的。而对于这些店长本人而言，其实还需要明白一个道理，培训师讲的东西无论多切合实际，与本企业本门店的实际情况都会是有相当距离