绩效面谈实现双赢的对策探讨

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1、绩效面谈实现双赢的对策探讨2006年1O月第20卷第lO期经济与管理EconomyandManagementOct．，2006Vo1．20No．10●百家点经绩效面谈实现双赢的对策探讨张茜琳(东北财经大学研究生部，辽宁大连116025)[摘要]绩效面谈是绩效管理过程中双向沟通的关键环节，直接关系到员_r-／3至整个企业绩效的改进与提高。绩效考评的成功更多地取决于绩效面谈的执行力，成功的企业注重完善绩效管理体系，从而提升人力资源管理的整体水平。[关键词]绩效面谈；绩效管理；人力资源管理；SMART原则[中图分类号]17240[文献标识码]A[文章编号]1

2、003—389O(2006)1O一0094-03绩效管理是企业人力资源管理的核心职责之一，决定着整个企业行动的方向。如何将考核结果化为员工自觉改进的动力，这是绩效管理中最重要的环节。而绩效面谈正是将考核结果化为员工自觉改进的动力载体，其已成为企业绩效管理中承上启下的关键环节。一、绩效面谈的困境为了提高企业的效益，企业会采取不同的方式对员工进行考核，如只作考评而不将结果反馈给被考评者，考评就失去了其激励、奖惩和培训的特有功能。反馈的主要方式就是绩效面谈。通过绩效面谈，可以让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足；同时也可将企业的期望、目标和价值观进行传

3、递，形成价值创造的传导和放大。但由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定等相联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题将给主管和员工带来关系紧张乃至人际冲突，致使绩效面谈陷入困境，有时也可能以失败而告终。笔者认为，绩效面谈面临困境的主要体现在以下几个方面。1．由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。有些企业用一份考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点进行有针对性的考核，评判标准的弹性较大，往往导致上下级对考核标准和结果在认知上存在偏差，双方易形成对峙和僵局。2．员工抵制面谈，认为绩效考核只是

4、走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。3．主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位。(1)主管扮演审判官的角色，倾向于批判下属的不足，包办谈话，下属只是扮演听众的角色，员工慑于主管的权力，121服心不服。(2)主管的老好人倾向严重，怕得罪人，于是给下属的打分宽松，每个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没

5、有实际作用。(3)Jz管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。(4)面谈时笼统地就事论事，没有提出针对性的改进意见，让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是浪费时间。笔者认为，面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系，而面谈没有起到应有的作用则与主管缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响制约，导致面谈不能成功。因此，需要从制度[收稿日期]2006-07-20[作者简介]张茜琳(1981一)，女，黑龙江哈尔滨人，东北财经大学研究生部20o4级硕士研究生，研究方向为人力资源与社会

6、保障。94蟪2006／10百家点经张茜琳绩效面谈实现双赢的对策探讨和技术层面同时人手，双管齐下，才能有效摆脱面谈中出现的困境。二、绩效面谈实现双赢的对策探讨绩效管理是一个持续沟通的过程，是通过管理者和员工持续不断地沟通并最终达成协议来保证的。绩效管理不仅要注重工作结果，更要重视达成目标的过程。一次成功的绩效面谈，应伴随着员工进步和企业发展的双赢，因此，不仅要为绩效面谈提供制度性支持，同时也要充分做好绩效面谈的准备工作，引入先进的理念来服务于绩效面谈。(一)完善绩效管理体系有效的绩效管理应从建立以人为本的企业文化开始，结合员工个人的发展计划及公司的总体战

7、略目标确定个人的工作计划和目标。绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程。在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定：(1)希望员工完成的工作目标；(2)员工的工作表现对实现公司目标的影响；(3)衡量工作绩效的标准是什么；(4)员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；(5)指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。绩效管理的程序包括：计划、辅导、考核、反馈，这四个步骤循环往复，最终实现组织和员工的绩效改进。要完善绩效管理体系：(1)要有明确的工作说明书，从而使每个员工职责明确。(2)针对职责，设计相应的绩效考评指

8、标和标准。一般来说，考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精；考评的