从两败俱伤到双赢——绩效评估的面谈技巧

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1、从两败俱伤到双赢一一绩效评估的面谈技巧前担任一家微机企业生产部的经理，他的部属包括五位设计工程师及六位生产线主管。一年刚结束，老李计划在年底前为他手下的这些部属进行一年一度的绩效评估，并安排适当时间，对这11位部属进行个别的绩效评估。原本绩效面谈对老李而言，只是一件简单的例行工作之一，一二十分钟一个，半天就可以搞定。但由于去年首席设计工程师对其绩效评估成绩十分不满，致使整个绩效面谈的过程火药味十足，最后闹到执行副总办公室才解决这个纷争。面对今年的绩效面谈，老李的心情还真有点忐忑不安,因为他担心去年不欢

2、而散的尴尬场面再度上演。上述类似的故事，相信在职场中的你我都曾碰到不少。由于主管平日的工作非常忙碌，因此，往往没有办法抽出适当的时间与部属进行年度的绩效面谈；即使做了，也是尽可能愈短愈好。假如公司的人力资源部门不是很积极地催促，绩效评估被拖上一年半载的情况也很正常。另外，有些部门经理图省事，甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后经理在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一点，以避免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为经理的您或许对于上述的

3、状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一般企业运作中，的确常常发生。但是归咎其原因，我们发现部门经理对绩效面谈认识不足，他不了解绩效面谈在人力资源管理上所扮演的角色,是问题发生的主要原因。所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括：回馈与肯定主管就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。另外，一些公司除了工作职责之外，会另以目标

4、管理的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估时的标准，因此在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。改进与发展所谓的改进与发展，系主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。沟通与激励所谓的沟通与激励，是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与部属对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时

5、地提出具体的评分依据或纪录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。公平与客观由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效评估的评比过程当中，应该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让部属重视评核的结果，进而重视绩效面谈。绩效面谈的目的为了达到永续经营的终极目标，一般企业对于员工绩效评

6、核相当重视。因此，大部分的企业均有绩效评估、绩效管理等制度。除此之外，这些企业也都希望在绩效评估后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的机会,藉以了解部属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予部属的协助；共同研商部属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。双赢的绩效面谈我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，

7、其目的在于反驳对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢！事实上，这是一个非常错误的观念。因为，绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有绩效，让企业的发展更健全。如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不变成了“斗争大会”？所以，正确的绩效面谈应该是主管、部属双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。