加强团队执行力的建设.doc

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1、加强团队执行力的建设 [摘要]企业战略的施行、计划的完成都需要执行力做后盾。执行力是企业核心竞争力的体现。中国企业往往把企业家看成企业的灵魂,例如,张瑞敏的领导铸就了海尔集团的神话,也让我们看到成功的企业必须有强势的领导者促进执行。但是对领导者个人执行力的推崇会导致团队执行力低下。现实是,如果失去领军人物,很多中国企业往往不能有效运转。这说明,对中国企业而言,促进团队执行力比造就领导者个人魅力更加重要。  [关键词]团队执行力执行团队    一、对团队执行力的理解  团队最早在1960年提出,是IBM为了研发360°系统而提出的。团队是指为了某一共同目标而由相互协作的个体组成的正式群

2、体。  执行力,是指企业实现战略目标、完成任务的能力。执行的过程,是在执行制度和组织架构的保证下,完成目标的细节过程,是全体人员(包括高层领导者、中层执行者、基层实施者)共同努力的过程。可以看出,执行是介于目标和结果之间的环节。美国西点军校的一个重要准则——“没有任何借口”强调的就是执行力。  团队执行力是指整个工作群体贯彻执行目标并最终实现战略的能力。一个企业执行力的高低取决于执行团队的整体素质。团队执行力高,表明团队目标清晰、团队成员协作性强、成员的责任感强、团队之间沟通良好并有优秀的领导者。团队之间相互协作、执行到位,才会使企业运转高效。  二、中国企业执行团队存在的问题及改进

3、  1.制定切实可行的目标分解体系  目标是团队成员合作的愿景和努力的方向。有很多中国企业制定的目标不切实可行,或者对战略目标没有进行有效细分,这导致团队成员方向无法统一。  要使团队形成强大的执行力,首先要建立共同的愿景,使团队成员能为了共同的目标承担责任、一起奋斗。目标可以分解为战略目标、部门目标和员工个人目标。目标的有效性就是使团队成员为了共同愿景而参与执行的效力。团队的目标是员工个人目标的风向标,这就需要把员工个人目标与团队目标有机结合起来,从而促进团队执行力。所以,制定好团队目标是保证团队执行力更加有效的首要条件。  2.团队成员构成的互补性  执行团队需要的不仅仅是有胜任

4、力的团队成员,更需要优势互补的成员。在中国,很多企业并没有明确这个道理,团队中成员个人能力很强,但是不能发挥1+1>2的作用,反而使整体执行力下降。并且,有些脱离团队去追求个人成功的行为对企业长期发展也是不利的。  在硅谷有这样一个规则:由两个MBA和MIT博士组成的创业团队几乎是获得风险投资的保证。这句话启示我们:一个优势互补的团队对团队执行力的影响是巨大的,对于企业发展而言是举足轻重的。执行团队不仅需要技术型、决策型、公关型人员,还需要人员在年龄、经验、创新性等方面优势互补。这样应对不同情况时,成员之间相互协作、优势互补,更利于整体规划和团队执行。  3.领导者有效授权并监

5、督3  授权是需要掌握分存的。中国大部分企业的管理者是不懂授权的,长期集权使领导者不愿意放手既得权利。还有小部分领导者在授权之后不闻不问,这也不利于团队执行力的提高和组织灵活性的变动。  有效授权对领导者、员工和整个团队都是有利的。许多领导无法充分授权,可能是缺乏计划,没有充分指示或者是害怕被取代。领导者授权之后,并不代表对此不闻不问,也不代表失权,要认识到这是提升领导者自身、团队成员积极性和团队整体执行力的有效方式。  领导者授权之前,要明确工作任务与职责的关系,分辨亲力亲为的关键任务和适合授权的任务,然后找到适合该任务的团队成员,在充分解释任务的情况下,放手给员工,确定好授权的方

6、法、权限、内容等等。在放权后,要定时监督追踪,给予即使纠正。当然,领导者既然放权,就不应该进行太多的干预,应以结果为导向进行监督。  4.促进团队沟通  团队除了讲求分工之外,更加重视合作。成员相互协作的基础是信任。以人为本是团队加强协作的准则。而团队成员相互协作最重要的就是做好沟通。联想集团初始11个层次的沟通渠道,曾使其执行力大幅度下降,在杨元庆将中间环节砍到4层后,企业大大加快了沟通步伐,也加强了团队整体执行力。  团队沟通既包括领导者与团队成员的沟通,还包括团队成员的沟通。促进沟通最重要的路径是畅通渠道,使团队成员能及时准确的了解组织任务、领导者指示、其它成员的见解等。这不仅

7、利于消除误解,也会促使成员提出更多宝贵的意见。  对领导者而言,用在与团队成员交流的时间应该加大一些。走动式管理是加强领导者与其他成员关系的较好方式。通过走动式管理,领导者不仅可以加强与成员的联系,还能发现问题。对于加强团队成员之间的沟通,通过非正式渠道会更好,例如举行非正式会谈、举办趣味比赛、开展集体游戏等。  5.恰当的激励  激励是促进团队凝聚力的最好方法,而不应该成为团队的松懈剂。激励机制如果不能使团队成员的行动与团队目标相吻合,就是无效的。不可否

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1、加强团队执行力的建设 [摘要]企业战略的施行、计划的完成都需要执行力做后盾。执行力是企业核心竞争力的体现。中国企业往往把企业家看成企业的灵魂,例如,张瑞敏的领导铸就了海尔集团的神话,也让我们看到成功的企业必须有强势的领导者促进执行。但是对领导者个人执行力的推崇会导致团队执行力低下。现实是,如果失去领军人物,很多中国企业往往不能有效运转。这说明,对中国企业而言,促进团队执行力比造就领导者个人魅力更加重要。  [关键词]团队执行力执行团队    一、对团队执行力的理解  团队最早在1960年提出,是IBM为了研发360°系统而提出的。团队是指为了某一共同目标而由相互协作的个体组成的正式群

2、体。  执行力,是指企业实现战略目标、完成任务的能力。执行的过程,是在执行制度和组织架构的保证下,完成目标的细节过程,是全体人员(包括高层领导者、中层执行者、基层实施者)共同努力的过程。可以看出,执行是介于目标和结果之间的环节。美国西点军校的一个重要准则——“没有任何借口”强调的就是执行力。  团队执行力是指整个工作群体贯彻执行目标并最终实现战略的能力。一个企业执行力的高低取决于执行团队的整体素质。团队执行力高,表明团队目标清晰、团队成员协作性强、成员的责任感强、团队之间沟通良好并有优秀的领导者。团队之间相互协作、执行到位,才会使企业运转高效。  二、中国企业执行团队存在的问题及改进

3、  1.制定切实可行的目标分解体系  目标是团队成员合作的愿景和努力的方向。有很多中国企业制定的目标不切实可行,或者对战略目标没有进行有效细分,这导致团队成员方向无法统一。  要使团队形成强大的执行力,首先要建立共同的愿景,使团队成员能为了共同的目标承担责任、一起奋斗。目标可以分解为战略目标、部门目标和员工个人目标。目标的有效性就是使团队成员为了共同愿景而参与执行的效力。团队的目标是员工个人目标的风向标,这就需要把员工个人目标与团队目标有机结合起来,从而促进团队执行力。所以,制定好团队目标是保证团队执行力更加有效的首要条件。  2.团队成员构成的互补性  执行团队需要的不仅仅是有胜任

4、力的团队成员,更需要优势互补的成员。在中国,很多企业并没有明确这个道理,团队中成员个人能力很强,但是不能发挥1+1>2的作用,反而使整体执行力下降。并且,有些脱离团队去追求个人成功的行为对企业长期发展也是不利的。  在硅谷有这样一个规则:由两个MBA和MIT博士组成的创业团队几乎是获得风险投资的保证。这句话启示我们:一个优势互补的团队对团队执行力的影响是巨大的,对于企业发展而言是举足轻重的。执行团队不仅需要技术型、决策型、公关型人员,还需要人员在年龄、经验、创新性等方面优势互补。这样应对不同情况时,成员之间相互协作、优势互补,更利于整体规划和团队执行。  3.领导者有效授权并监

5、督3  授权是需要掌握分存的。中国大部分企业的管理者是不懂授权的,长期集权使领导者不愿意放手既得权利。还有小部分领导者在授权之后不闻不问,这也不利于团队执行力的提高和组织灵活性的变动。  有效授权对领导者、员工和整个团队都是有利的。许多领导无法充分授权,可能是缺乏计划,没有充分指示或者是害怕被取代。领导者授权之后,并不代表对此不闻不问,也不代表失权,要认识到这是提升领导者自身、团队成员积极性和团队整体执行力的有效方式。  领导者授权之前,要明确工作任务与职责的关系,分辨亲力亲为的关键任务和适合授权的任务,然后找到适合该任务的团队成员,在充分解释任务的情况下,放手给员工,确定好授权的方

6、法、权限、内容等等。在放权后,要定时监督追踪,给予即使纠正。当然,领导者既然放权,就不应该进行太多的干预,应以结果为导向进行监督。  4.促进团队沟通  团队除了讲求分工之外,更加重视合作。成员相互协作的基础是信任。以人为本是团队加强协作的准则。而团队成员相互协作最重要的就是做好沟通。联想集团初始11个层次的沟通渠道,曾使其执行力大幅度下降,在杨元庆将中间环节砍到4层后,企业大大加快了沟通步伐,也加强了团队整体执行力。  团队沟通既包括领导者与团队成员的沟通,还包括团队成员的沟通。促进沟通最重要的路径是畅通渠道,使团队成员能及时准确的了解组织任务、领导者指示、其它成员的见解等。这不仅

7、利于消除误解,也会促使成员提出更多宝贵的意见。  对领导者而言,用在与团队成员交流的时间应该加大一些。走动式管理是加强领导者与其他成员关系的较好方式。通过走动式管理,领导者不仅可以加强与成员的联系,还能发现问题。对于加强团队成员之间的沟通,通过非正式渠道会更好,例如举行非正式会谈、举办趣味比赛、开展集体游戏等。  5.恰当的激励  激励是促进团队凝聚力的最好方法,而不应该成为团队的松懈剂。激励机制如果不能使团队成员的行动与团队目标相吻合,就是无效的。不可否

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