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1、特大型工程施工进度计划管理总结科诺赢建f筑f工f程特大型工程施工进度计划管理总结李鹏(广州市重点公共建设项目管理办公室,广东广州510000)摘要:针对广州白云国际会议中心的五栋建筑的施工进度计划及其管理办法进行了论述.关键词:特大型工程;施工进度;计划;管理;总结1工程概况工进度的奖罚依据.广州白云国际会议中心由A,B,C,D,E共五总包对各分包计划的审核内容主要为与其它栋单位工程,市政道路及外网工程组成,五栋建筑分包工序是否冲突,计划实施是否能够满足其总通过连廊,景观桥连接起来.占地面积27公顷,总体计划要求,人机
2、料计划是否可满足工期需要等建筑面积约31.6万平方米.'方面.该工程设有展览,商业用房,酒店等配套服务各分包对自身承包范围内工程量按施工部位设施的大型综合性会议中心.总投资人民币约21进行分解,并要求在施工进度计划编制中附实物亿元,总工期475天,其中BCD栋315天.工程量.本工程总承包分为两个标段,其中A,E两栋42进度计划编制的时问要求及施工任务下为第—标段,地下_层,A栋为II层,E栋为l2层达.周计划:将第二周(周日到下周六)工怍{干划于框架—剪力墙维结构,建筑面积l14667.70m2,A,前_周周四上抿包
3、审核,并匕报业主审定.把审E栋建筑总长皆为1665m,建筑高度皆为57.1m.定通过后的计划周日下发各分包单位.B,C,D栋为第二标段,为钢砼结构,砼部分为阶段丝撇lJ.根据自身的总体计划或总包,监框架-剪力墙艉I_屏构,总用钢量为22427t,地理,业主的要求划分阶段眭施工进压吲I,阶段性下—层,主要功能为会议中心,高五层,建筑高度计划编制时间要求在下一阶段开始前5天上报总为41.87m,总建筑面积约2o0oooln2.包总调度组,由总调度组进行审核,并上报业主总2总承包工期管理特点调度组审定.把审定通过后的计划下发
4、各分包单该工程总投资人民币2l亿元,总工期475位执行.天,其中BCD栋315天.工期紧,工匿-工剧树J:程最大的特点.并且专业种类非常多,分包单位自身施工范围内的总多,共有37个分包参与施工,由于工期紧张,许多施工单位施工插入提前.随之带来许多工序的交叉,工作面的划分移交,各施工单位的工期节点掌控,总平面划分等一系列问题.给总承包协调管理,工期管理带来难度.如若不加以监控.现场将各自为政,互相影响,矛J香重重.为了保障工期,维持现场施工的高速运转,承制完成包总调度组及业主总调度组审核.如某些不可预见性原因,业主,监理
5、或总包需要对总控计划进行调整,或对某个分部,分项工程有特殊时间要求,由总包根据下达的旅工任务进行分解再以书面形式下达至各个分包单位.43计划的监督,检查及考评.每日总包各专业组对现场巡场,协调解决现场施工问题,对影响包单位在总承包管理中始终以工期为核心,建立各分包的施工进度的各个要素(人,机,料等)进行,在各主要分包专业均跟踪检查,对不能满足施工进度要求的要素及早配备了对口专业管理人员.制定棍应的工期总承包管理办法,加强管理力度.严抓工期计划的制定,计划的实施,实施的监控,计划的调整各环节自g管理.终于救了高效i绗的管
6、理体系,赢得业主,监理的信任以及各分包方的支持,圆满的完成了施工任务.3建立工期管理组织结构建立高效的完善的项目工期管理组织结构是工期各个环节各个要素掌控的组织保障.本项目根据本工程的特点,设置项目指挥郭,项目指挥部对整个项目工期负责,指挥部设置—位专门的计划管理工程师,主要负责对总控进度计划编制工作,以及指导分包方的本身进度计划编制工作.指挥部下设AE栋,BCD栋独立的项目管理部,主要负责进度计划的落实,监控工作.标段项目经理部设土建部,装饰部,安装部,钢结构部,分别针对各专业分包进行工期计划监控.4进度计划的管理办
7、法41工程进度计划编制.总包负责工程进度总控计划编制,业主进行审核.各分包在满足总控计划的原则下编制自身所承包范围内的施工总体计划,阶段性计划,周进度计划(均含人机料进场计划),在周计划中提交配合服务工作内容和配合服务时问计划,并E报工作面移交和接收订I.分包单位将计划上报总包审核,并上报业主审定.把审暴露,并加以督促,协调解决.如不能解决应及早上报业主,监理.每周五匕午9点总包单位各对口专业组对各分包的进度计划执行情况进行检查,对未完成施工进度要求的分包单位要求分析未完成原因,制定棍直对策和赶工措施,并于周六上午9点
8、上报业主各对口专业组.每月1号和16号上午9点由业主牵头会同监理,总包对各分包单位施工进度进行考评,对未完成施工进度要求的分包单位进行处罚.4_4生产例会制度.实行周和半月工作例会制度,每周周二举行周例会,具体时间以通知为准;半月工作例会每月16号和3O号举行,具体时间以通知为准.第二周的周例会与半月例会并举行.例会主要议题为检查
