操作性很强的薪酬方案设计

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1、内部文件注意保密XX绩效奖金管理办法（草案）2007年12月目录第一部分绩效奖金体系设计的整体思路1一、绩效奖金体系的基本思想1二、绩效奖金激励的基本策略1三、绩效奖金激励的基本原则1第二部分绩效奖金设计方案3一、绩效奖金管理总则3（一）目标3（二）核心内容3（三）原则3（四）适用范围3二、绩效奖金管理的组织3（一）绩效奖金委员会4（二）人力资源部、计划财务部、各部门绩效奖金管理的职责4三、职系职级划分4（一）职系职级划分的目的与意义4（二）职系划分5（三）职级划分6四、绩效奖金结构6五、绩效奖金系数以及岗位绩效奖金归级7（一）绩效奖金系

2、数的确定7（二）岗位归级7（三）员工工资计算公式9六、员工绩效奖金定级办法9（一）现有岗位员工绩效奖金定级办法9（二）新员工定级10七、岗位工资调整管理办法10（一）整体调整（需向邮政集团申请）10（二）员工岗位变化发生的岗位工资调整11（三）根据绩效考核结果进行的岗位工资调整11（四）随员工经验、学历变化而进行的岗位工资调整11八、绩效奖金日常管理11（一）绩效奖金计算及支付时间11（二）绩效奖金支付的相关规定。12（三）福利与补贴13九、附则13内部文件注意保密第一部分绩效奖金体系设计的整体思路一、绩效体系的基本思想1．引入多职位体系

3、的宽带绩效奖金管理理念，结合市场绩效奖金水平和公司情况，运用科学的岗位价值评估体系确定相对的岗位绩效奖金标准；2．建立绩效奖金动态管理机制，为员工绩效奖金水平提供多层次、多渠道的发展空间。二、绩效奖金激励的基本策略公司的核心员工和业务骨干是构成公司核心竞争力的主要因素，是公司必须留住、重用和重点激励的对象。按照“重点考核和激励20%的核心员工，稳定40~50%的业务骨干，保持其余员工的合理水平和适当流动”的指导思想，对公司的绩效奖金策略初步建议如下：1.对20%左右的核心员工采取竞争性的绩效奖金策略，即：绩效奖金水平在人才市场中处于相对有

4、竞争性的水平，以确保这些核心员工的稳定。20%的核心员工范围：公司部门经理以上的员工，其他管理、技术、销售核心骨干人员。2.对50%左右的业务骨干员工采取跟随的绩效奖金策略，即：绩效奖金水平参照人才市场中的平均市场绩效奖金水平来确定，保证这部分员工队伍相对稳定。这部分员工的范围：有一定经验的行政、技术、市场销售的人员。3.一般员工（总数的30%左右）采取成本领先的绩效奖金策略，即：绩效奖金水平按照人才市场中略低于平均水平的标准来确定。三、绩效奖金激励的基本原则激励性绩效奖金要体现对公司的贡献及个人的工作业绩。激励性绩效奖金产生如下图所示的

5、四种激励效果。正激励效果2员工收入（业绩薪酬等）增加正激励效果1负激励效果1负激励效果2公司业绩（收入、利润等）增加11内部文件注意保密1.绩效奖金激励的基本原则公司的业绩增长（高于业绩基准值，基准值由公司年度计划和预算确定），员工可以取得高于基准绩效奖金的收入（业绩绩效奖金，如上图中的正激励效果曲线1与效果曲线2），公司业绩增长越多，员工获取的业绩绩效奖金就越多；公司的业绩降低（低于业绩基准值，基准值由公司年度计划和预算确定），员工将取得低于基准绩效奖金的收入（业绩绩效奖金），公司业绩降低越多，员工获取的绩效奖金就比绩效奖金基准值越少。

6、对两种负激励效果曲线（1和2）在绩效奖金体系中则一定要避免。2.员工的业绩绩效奖金增长率与公司业绩增长率的关系的选择。高激励性的做法是公司业绩增加时，员工业绩绩效奖金的增长率比公司业绩增长率高（如上图中的正激励效果曲线1）。公司业绩减少时，员工业绩绩效奖金的降低率比公司业绩降低率高。对于重点激励的对象（核心员工，以及销售人员等）适合采用正激励效果1以加大对其的激励力度。低风险性的做法是公司业绩增加时，员工业绩绩效奖金的增长率比公司业绩增长率低或持平。公司业绩减少时，员工业绩绩效奖金的降低率比公司业绩降低率低或持平。对于XX其他员工来讲，以

7、正激励效果曲线2的激励方式比较稳妥。11内部文件注意保密第二部分绩效奖金设计方案一、绩效奖金管理总则（一）目标结合XX的行业特点和企业特色，建立适应现代企业管理的绩效奖金体系，进一步完善激励机制，达到吸引、留住公司发展所需人才的目的。（二）核心内容1.绩效奖金等级：建立宽带绩效奖金体系，明确各职位序列和等级；2.绩效奖金水平：根据员工的岗位、经验、学历等因素确定员工的绩效奖金水平；3.绩效奖金结构：不同职系员工的绩效奖金结构中固定以及浮动部分的组成比例不同；4.奖惩与激励：奖金、绩效奖金调整与公司绩效、部门绩效及个人绩效挂钩；本方案将重点

8、对以上内容进行设计，并在此基础上完成对XX绩效奖金体系的设计。（三）原则1．总量控制，鼓励创造增量（1）工资总额控制在收入的一定比例范围内，使公司具有持续发展能力。（2）绩效奖金总额的调整要参