海尔集团营销策略探讨

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市场营销课程考试作业设计海尔集团营销策略探讨院（系）电气工程学院专业机电一体化班级机电1102班学号06110249学生姓名郑创贤指导教师周健明提交日期2012年12月22日 目录目录第1章海尔集团经营状况分析11.1海尔集团概况11.2海尔集团科研体系21.3集团现行营销策略及评述…………………………………………………………………41.4集团品牌…………………………………………………………………………………...51.5本章小结6第2章海尔集团市场环境分析72.1海尔集团宏观环境分析72.2海尔集团微观环境分析82.3本章小结14第3章海尔集团目标市场选择153.1集团市场细分153.2海尔集团目标市场选择163.3海尔集团的定位163.4本章小结18第4章海尔集团的营销组合策略194.1产品策略194.2渠道策略194.3价格策略214.4促销策略224.5本章小结2813 第1章海尔集团经营状况分析第1章海尔集团经营状况分析1.1海尔集团概况海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。在流通渠道领域，海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分城市社区和农村市场，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品；海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化；海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市场建立了4000多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。海尔致力于成为时代的企业。适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。13 第1章海尔集团经营状况分析在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，又从“倒三角”转变为以自主经营体为基本创新单元的“节点闭环动态网状组织”。世界著名的商学院、管理专家认为，海尔的人单合一双赢模式具有颠覆性、首创性和领先性的特点，是对传统管理理论的突破，有可能破解全球企业界的管理难题。人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。表1-1反映了海尔集团的成长历程型号项目19841990199l19921993199419951996电冰箱产量(万台)0.007425.630.939.250,562.5lOO168.8总资本(亿元)O．1220.60.91.28.812.315.717.5利润(亿元)0.00030.30.40.51.32.02.43.06销售收入(亿元)0.3845.48.310.514.925.643.461.61.2海尔集团科研体系——海尔中央研究院1.2.1目标和使命建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团的全球化品牌战略是海尔中央研究院的目标。海尔中央研究院担负的使命是“为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持。”1.2.2主要工作任务海尔中央研究院主要围绕以下五个方面开展工作的：1．整合全球科技资源，实现超前技术项目的商品化，为海尔的国际化发展提供源源不断的技术支持；2．集成软件资源，提升海尔产品的附价值，并实现成本节约；3．主持技术标准的制定和实施，成为海尔及中国的技术标准拥有者，提升海尔及中国家电产品的技术实力；4．为海尔集团在全球的制造、采购、服务部门提供研发能力和技术支持；5．动态跟踪、采集、分析全球经济、市场、技术的动态，为海尔集团的决策提供依据。13 第1章海尔集团经营状况分析图1-1海尔集团组织架构13 第1章海尔集团经营状况分析1.3集团现行营销策略及评述1.3.1集团现行市场定位2011年11月15日，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%，第三次蝉联全球第一。海尔同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。　　调查显示，海尔旗下产品的全球份额也节节攀升。2011年，海尔冰箱的品牌和制造商零售全球份额分别为13.7%和16.5%，海尔洗衣机的品牌零售量全球份额为10.9%，海尔酒柜品牌和制造商零售全球份额为16.1%，海尔冷柜的品牌与制造商零售全球份额为16.7%和16.8%，上述产品全球份额都较2010年有大幅提升。　　截止2011年6月份，海尔专利累计申请量达到11315项，其中发明专利3666项，稳居中国家电企业榜首。截止2011年6月份，集团申请专利671项，其中发明专利291项，平均每个工作日申请3项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了283项国家标准的编制、修订，其中267项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（OverallEveryControlandClear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。1.3.2集团现行市场战略1、营销客体从“有形具体产品”到“无形企业整体形象”。2、品牌策略从“名牌产品战略”走向“名牌企业战略”。3、营销对象“从目标市场”到“目标社会公众”。13 第1章海尔集团经营状况分析1.4集团品牌海尔海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱……卡萨帝卡萨帝的品牌定位为“创艺家电、格调生活”。旨在诠释卡萨帝“传承意大利的艺术传统，依托全球设计和制造资源，以富含人文关怀的艺术家电和嵌入一体化橱电产品，携手热爱生活的精英人群，共同打造格调生活”的品牌内涵。卡萨帝Casarte名字的灵感源于意大利。家，是卡萨帝恒古不变的核心；艺术，作为一种传承，是卡萨帝的传统。以对生活本源的至真追求及对家居艺术的至诚执着作为卡萨帝品牌的基石理念……统帅统帅电器是海尔集团旗下的家电品牌，是海尔在互联网时代的定制家电品牌。消费者才是统帅产品的“设计者”，统帅产品是完全按照消费者需求进行生产的产品。“实用主义”是统帅家电产品秉承的设计理念。统帅品牌家电在产品设计研发前均会在全球范围内进行最广泛的市场调研，通过对消费者的需求结构进行细分分析，均是根据消费特定需求研制的，因此其部分实用功能与总体的性价比均是其它品牌无法比拟的……海尔施特劳斯青岛海尔施特劳斯水设备有限公司是由全球领先的电器及电子家电品牌海尔集团与世界饮用水解决方案的领导者以色列施特劳斯集团旗下的施特劳斯净水共同出资于2010年10年成立的合资公司，公司总部位于青岛。公司的目标旨在为消费者提供颠覆性的饮水解决方案，并通过解决中国消费饮水健康问题成为中国饮水解决方案新水准的建立者......13 第1章海尔集团经营状况分析1.5本章小结本章通过对海尔集团经营状况的深入分析，总结出该集团营销策略所存在的如定位范围相对过广，战略目标笼统等问题，确立了该集团应以获得高度的顾客忠诚从而实现其永续经营的目的。13 第2章海尔集团市场环境分析第2章海尔集团市场环境分析2.1海尔集团宏观环境分析1．人口环境人口数量与增长速度对企业营销的影响随着人口的增加,市场规模越大,市场潜在需要增加;中国国内的人均收入的增加,海尔对此作出扩大生产需求,追求创新,生产出更多满足人们需求的产品.人口结构对企业营销的营销最近国家针对国内形势,提出”家电下乡”政策.海尔也利用这次机会,参与这次政策活动,扩大自己在农村的市场.稳固自己的农村市场2．经济环境直接影响营销活动的经济环境因素1)消费者收入水平的变化①国民生产总值和人均国民收入:80年代，我国正处于改革开放前期，经济发展水平较低.海尔在中国市场的需求量不大.②人均可支配收入以及家庭收入:家庭收入较低，除了正常的生活开销外可以购买其它物品的能力较低。海尔冰箱在当时被视作奢侈品，可购买家庭不多，需要保证产品的较高质量以赢得消费者的满意度。2)消费者支出模式的变化:消费者收入的变化,使得消费者支出模式也会相应的变化。恩格尔系数渐小，生活水平提高,对冰箱等电器的需求量增加，市场扩大,所以海尔冰箱的市场需求增大,海尔的生产量也增大,质量等什么都在提升.间接影响营销活动的经济环境因素1)城市化程度:海尔在公司发展前期把城市作为主要市场,最近的城镇发展起来,农村也作为海尔的主要市场）2)地区发展不平衡.海尔公司先在富裕地区建立自己的市场信誉,在想一些落后封闭的地区推销自己的产品.13 第2章海尔集团市场环境分析3．政治与法律环境与企业市场营销管理有关的经济立法我国是社会主义国家，自解放以来一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主意，并取得了良好的效果，现在社会稳步发展，经济发达，可以说是政治局面稳定。然而中国企业的政治联盟发展的并不好，大部分企业并没有很好的政治联盟，所以在许多海外出口的产品会受到许多不利的阻碍。说到产业政策，我国现在正处于十一五规划的第一年，而在十一五期间，我国极其重视对科技的发展，因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠，面临这种政治环境，对海尔的发展是非常有利的.4．社会文化环境最近的几时年来，中国的社会环境的改变相当的大，第一是人口的剧增现在中国的人口已经超过13.5亿，也就是说，要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事，这也导致了中国的劳动力相对于国外很廉价。第二则是人们的生活方式与以前有了天翻地覆的变化，出门就是公交车私家车，打电话用手机，洗衣服用洗衣机，生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会。第三点是价值观的改变，较以前的人，现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上。这也给海尔一次发展的机会。2.2海尔集团微观环境分析2.2.1海尔集团发展概况旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。2.2.2海尔集团的发展演变历程1984-12-261984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工13 第2章海尔集团市场环境分析的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考察。工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。　　在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。　　1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头地位。　　1989年6月，市场出现寒流，而海尔冰箱在这场风波中，不但没有降价，反而提价12%，仍然被抢购。海尔以它的高质量和服务赢得了市场。2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30%以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。　　2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。　　2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！13 第2章海尔集团市场环境分析2.2.3海尔集团的发展战略名牌战略发展阶段(1984—1991)：要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。多元化战略阶段（1992年—1998年）　上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。　　国际化战略阶段（1998年—2005年）　上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。全球化品牌战略阶段（2005年—）13 第2章海尔集团市场环境分析互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。海尔发展战略2.2.4集团区域内主要竞争对手分析1、格力电器自成立以来，以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭，致力于技术创新，把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。格力电器投入大量人力、物力、财力，建成了行业内独一无二的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的5000多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、机电技术研究院和家电技术研究院3个基础性研究机构，拥有300多个国家实验室。在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。据统计，仅2011年，格力电器在技术研发上的投入就超过30亿元。目前，格力电器在国内外累计拥有专利超过6000项，其中发明专利1300多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。13 第2章海尔集团市场环境分析2、美的中央空调成立于1999年，属于美的企业集团的二级集团——制冷家电集团旗下的事业部，是目前国内领先的中央空调和空气能热水机产品开发、生产、营销、服务于一体的大型企业。美的中央空调是国内规模最大、产品线最宽、产品系列最齐全的中央空调生产厂家之一，拥有多联机、冷水机、空气能热水机、单元机、恒温恒湿精密空调及基站空调产品等产品线，数千个型号的产品。在全国拥有顺德、重庆、合肥三大生产基地，呈“铁三角”布局辐射全国各地。美的中央空调凭着领先的技术、高质的产品与完善的服务，美的中央空调从2008年起一直领跑国内中央空调品牌，并引领空气能热水机行业的发展。多年来，作为专业的中央空调设备和服务商，美的中央空调始终以“提供最佳环境温度调节的解决方案”为宗旨。从引进世界先进技术，到与国际化公司合作，通过在专业领域的不断努力，美的中央空调在技术和产品创新领域，取得很多新的突破，多项世界领先、国内首创的技术在美的诞生，先后在国内外建立了众多的大型知名样板工程。美的中央空调在全国各大城市设有销售分公司，并拥有3500多家经销商、3000多家服务网点。巨大的销售网络与服务平台给广大用户带来到快捷、完善、高品质的供货与服务，也让美的中央空调深受房地产、轨道交通、通信、酒店、教育、医疗、工业等行业用户的信赖。秉承“节能环保，创造美的世界”的企业使命，美的中央空调一直为社会提供最佳的建筑环境解决方案，为改善人类生活不断探索前行。3、长虹电子集团有限公司始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是中国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。长虹品牌价值655.89亿元。4、格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。13 第2章海尔集团市场环境分析产业发展　2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始进军空调产业。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。2005年，“全球最大专业化空调研制基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空调，同时具备全球领先的空调核心配套能力。格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之后的又一个“世界冠军”。2.2.4集团营销环境分析总结分析（SWOT）海尔集团SWOT分析优势（Strength）： 品牌效应，质量的保证和完善的服务体系 注重价值，并达到了增值的效果 较好的运用本土化战略 拥有较高的知名度,在消费者心中已奠定了良好的基础 强大的科研优势和创新实力坚持全面实施国际化战略，具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、营销与服务网络劣势（Weakness）： 产品属于传统电器产品，持续发展空间不大，产品仍处于低端 单赢倾向，由于品牌号召力及产品竞争力不足，产品难以跻身国际主流品牌行列 没有完整的核心技术，发展时间短，经验缺乏机会（Opportunity） 利用品牌，加强技术含金量，要不断创新 经济的迅速发展与经济全球化的拓展，使得市场前景广阔，同时拥有众多的合作伙伴 威胁（Threat）： 多元化战略的企业面临众多国际、国内竞争对手的挑战，难以兼顾各类产品可能成为市场中强大者的对手13 第2章海尔集团市场环境分析2.3本章小结本章通过对海尔集团的宏观及微观环境分析及该集团区域内主要竞争对手分析，以揭示该集团现阶段所拥有的优势及市场机会，为下面章节关于集团如何根据自身优势，进行市场细分，目标顾客选择以及集团定位提供有力基础。13 第3章海尔集团市场定位第3章海尔集团目标市场选择社会越发展，市场越细分，酒店经营越应该专业化。中国近年来酒店产品雷同、百店一格的现象比较突出，致使酒店间竞争愈演愈烈，导致成本上升，效益下降。消费者需求的多样化，要求酒店产品也必须多元化。酒店硬件应该立足于在有限的投资中尽量设计出各自不同的风格、品味、气氛和文化特色。酒店软件也要在具备规范化、标准化、程序化的基础之上做到个性化、特色化、形象化。目前深圳中高档酒店竞争尤为激烈，作为深圳首家农民自办老牌子酒店要解决的关键问题是在于通过准确的定位，针对细分市场顾客的需求，提出相应的营销策略，创造具有本土特色的品牌。3.1集团市场细分市场细分：把市场分割为具有不同需要、性格或行为的购买者群体，市场研究中使用聚类分析、CHAID等方法定义不同的细分市场，目的是使同一细分市场内个体之间的固有差异减少到最小，使不同细分市场之间的差异增加到最大。对于市场决策者而言，进行市场细分的目的是针对每个购买者群体采取独特的产品或市场营销组合战略以求获得最佳收益。市场细分分得好有三条好处，一个是获得消费者高度的忠诚度，一个是保护企业利润，一个是容易获得成功。海尔市场细分1、海尔根据消费者夏天洗衣次数多、单次量少的特点，推出了省水省电型的“小神童”系列洗衣机；2、海尔改善洗衣机通水装置，解决了四川农民提出的洗衣机既洗衣服又洗地瓜；3、海尔进军日本市场时，细分市场，推出小型的、适合单身白领使用的洗衣机……4、海尔的定制营销定制营销让企业更有竞争力海尔推出的“定制冰箱”，所谓定制冰箱，就是消费者需要的冰箱由消费者自己来设计，企业则根据消费者提出的设计要求来定做一种特制冰箱。定制营销，有“个性”的营销定制营销，是指企业在大规模生产的基础上，将每一位顾客都视为一个单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客的特定需求的一种营销方式。现代的定制营销与以往的手工定做不同，定制营销是在简单的大规模生产不能满足消费者多样化、个性化需求的情况下提出来的，其最突出的特点是根据顾客的特殊要求来进行产品生产。27 第3章海尔集团市场定位定制营销的优点1、能极大地满足消费者的个性化需求，提高企业的竞争力。对此，海尔的“定制冰箱”服务已充分说明这一点。以销定产，减少了库存积压传统的营销模式中，企业通过追求规模经济，努力降低单位产品的成本和扩大产量。来实现利润最大化。这在卖方市场中当然是很有竞争力的。但随着买方市场的形成。这种大规模的生产产品品种的雷同，必然导致产品的滞销和积压，造成资源的闲置和浪费，定制营销则很好地避免了这一点。因为这时企业是根据顾客的实际订单来生产，真正实现了以需定产，因而几乎没有库存积压，这大大加快了企业资金的周转速度。同时也减少了资源的浪费。3.2海尔集团目标市场选择3.2.1目标市场选择的策略在07年前海尔走的路线是中低端，追求的是市场销量第一。从07年开始，追求的是市场份额第一。海尔从日本，韩国请了很多设计专家，开始走高端线路。可以说主打产品在一二级城市的高端占领了份额第一。这策略是相当成功的，提高了企业的利润。海尔经过了一年的时间，全面进入了三四级城市。借助其强大的专卖店，专门为县城、乡镇设计了直供和专供机型，这是价位不高而且质量不错的产品，其品牌拉力为海尔带来很高的份额，而且三级城市的专卖店还负责开发四级乡镇网店，现在大部分乡镇已有了海尔的专卖网店，而海尔的08、09年的目标是镇里面的大的乡村五级市场也有其网店。3.3海尔集团的市场定位上世纪80年代，国内商品经济还处于卖方市场，冰箱供不应求。海尔并没有像许多国内企业那样引进日本等发达国家淘汰了的技术，而是拜德国利勃海尔公司为师，引进了利勃海尔家电生产的先进技术与经验，高起点地开始了创业历程。1990年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“3个1/3”的企业发展战略目标，即“国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3”。在大家还沉醉在国内市场的“繁荣”时，海尔已经开始积极地走出国门了。“做一块蛋糕自己吃”海尔的理想就是走在市场的前面，在市场中起到一种引领消费的导向作用。海尔的市场战略可概括为以下几项：1.先难后易海尔的国际化之路，一反“农村包围城市”的方式，没有先从容易的市场撕开口子，而是“城市包围农村”，以“先难后易”的战略出口到国外发达国家市场，从最难突破的欧洲、美国市场起步，在国外最讲究、最挑剔的市场中锻造自己，大幅度提升企业各方面的素质，迅速确立国内市场的领先地位并占领国际制高点，以高屋建瓴之势出口到其他国家，通过出口开创海尔国际市场知名度，达到“出口创牌”的战略目的；在亚洲邻国建立生产基地，掌握国际经营经验，然后到美国、意大利等发达国家办厂，实施美国、欧洲的设计、制造、营销“三位一体”的本土化战略。27 第3章海尔集团市场定位2.本土化设计战略在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为重要的意义。整个过程有三个阶段：第一是通过生产当地化，避开美国对华的进口壁垒和非关税壁垒。第二是积累成为全球性企业的经验。第三是提高研究开发水平。 海尔海尔意识到必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其它海尔产品源源不断地引入当地市场。随着海尔产品市场拓展到100多个国家，海尔在设计本土化实践中锤炼了出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。结果是1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。2000年3月，第一台美国制造的海尔冰箱下线。2001年4月，当地一条以海尔公司命名的大道“HaierBlvd.”诞生了。现在，海尔在洛杉矶设有研发中心，纽约设有贸易公司。南卡罗来纳州的生产基地建成后，海尔的产品将实现设计、生产和销售的本土化。此后，海尔先后在巴基斯坦建立工业园，在孟加拉、印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。到2006年，海尔在全球建立了30个海外生产基地，其出口以及海外销售额也由零达到了2005年的28亿美元3.盖住对手,进行差异化生产德鲁克有一句话：“好的公司是满足需，伟大的公司是创造市场。”海尔在销售终端根据竞争对手的宣传口径提炼自身产品的盖帽点，通过宣传自己的产品优势来对对手的弱点进行盖帽。把自身产品的优势结合对手的弱点，进行综合分析，就可以提炼出胜过对手的卖点。海尔对盖帽点的提炼是建立在品牌的优势基础上和产品的出色设计与制造上，只有针对消费者的需求开发的产品，才能真正在市场立于不败之地，成为竞争对手的克星。4.销售与服务一体化如今的海尔早已实现只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内到达现场，解决问题，创新的思路给用户提供个性化的设计方案， 或以签收订单的形式 为客户生产成批量的具特定功能的新款型产品的经营模式。这同时也为企业吸引了更多的客户。27 第3章海尔集团市场定位3.4本章小结海尔集团市场定位是指为了让集团产品在目标市场顾客的心目中树立明确及深受欢迎的形象而进行的各种决策及活动。通过市场定位，使集团的经营者明白企业所处的位置，面对的是什么类型和层次的顾客，才能根据需求设计集团产品，展开促销活动。总之，集团经营的成败取决于对目标市场的研究与分析，而关键又在于集团的市场定位是否准确与可行。27 第4章海尔集团的营销组合策略第4章海尔集团的营销组合策略4.1产品策略在竞争激烈的家电市场上，开发新产品并及时推向市场是一种制胜法宝，海尔集团无疑是这方面的行家。为了开发出适销对路的新产品，海尔集团的各个产品线都建有一套市场需求信息反馈系统，努力挖掘和发现每个消费阶层和消费主体的潜在需求，并通过科技投入把消费者的潜在需求转化为现实需求。在海尔人看来，消费者不仅仅是一个消费主体，也是产品设汁的主体，由此创造出一个个“海尔市场”。在努力开发新产品的同时，海尔还不断完善其每个产品线上不同产品的规格。海尔冰柜小到62升，大到535升，大小规格一应俱全；海尔电冰箱从最小的“小小王子”BC．50E到最大的“大王子”BCD．268应有尽有，由此形成“范围经济模式”的思路，基本上构成了一个满足不同细分市场和不同消费层次的产品品种结构，创造出市场有效需求。4.2渠道策略1.创新营销观念。在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加大了对厂房、设备、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。首先，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模，零售业的集中程度大大提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。因此，海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加大对营销功能的投资，培养一批具有专业技能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。2.建立战略联盟，解决商渠道冲突。以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。家电市场供大于求的格局决定了市场发展27 第4章海尔集团的营销组合策略的方向是不断满足消费者的需求。渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位，并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。家电行业最终的利润来自于消费者的消费，和双方合作成本的降低。商互相信任是建立新型厂商关系的基础。解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同，这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟通。3.构建与完善网络营销渠道。网络营销是一种技术于段的革命，而且包含了更深层的观念革命。它是目标营销、直接营销、分散营销、顾客导向营销、双向互动营销、远程或全球营销、虚拟营销、无纸化交易、顾客参与式营销的综合。互联网络作为跨时空传输的媒体，可以为顾客所在地提供及时的服务，同时互联网络的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。网络将企业和消费者连在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成，而且集销售，售前、售后服务，商品与顾客资料查询于一体，因此具有很大的优势。网络营销正在使营销渠道发生着变革。由于网络营销可不受地域和时间的限制，从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售，只要网上的客户有需求，企业就可以依其需求供货，在一定条件下，甚至可以实现定制营销;不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”销售，甚至可以不必设置大规模的产品展不空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用。另外，网络营销正在使生产者和消费者的关系发生着变革:在网络营销下，在互动沟通过程中可以实现信息对称，从而使得产销之间实现一对一的深层次双向沟通，企业可以了解消费者的需求欲望及发现潜在消费者。企业把速度放在竞争首位，公共网络的建立将迫使企业对市场机会作出快速反应，而强大的信息沟通能力将大大提高企业的反应速度，同时也改善了传统的营销渠道的产销关系。4.控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。作为生产家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有:产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。现在面临的问题是，面对迅速崛起的家电连锁业态，自有渠道该怎么办?家电行业不得不面对的问题是，控制渠道还是渠道控制。现在，海尔应该采取的策略是:立足自有渠道，重视连锁业态。面对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以加大对非中心城市的渗透，将销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。海尔在发展培育营销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，而且还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。从表而来看。这会增加海尔的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并运转，营销成本便会大大降低。流通系列化是现代流通的明显特征，也是我国流通发展的必然趋势。营销渠道的控制应注意的是，控制营销渠道的目的在于实现企业的战略构想和经营目标，而不是为了限制其他渠道成员的发展;控制营销渠道于段有多种，只有综合运用才能产生整体效果;在不同时期企业对营销渠道的控制力是不同的，只有不断加强自身实力，才有可能牢牢抓住渠道的控制权;必要时，企业还要对其营销渠道进行改造，以适应其对营销渠道控制的需要。27 第4章海尔集团的营销组合策略4.3价格策略1.海尔制订了层次分明的价格组合海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。主管海尔国内市场销售业务的周云杰表示，海尔的生产线是连续性的，因此其产品的价格段也是连续性的，从10000多元到2000多元，几乎每隔50元就有两款产品供选择，可以满足不同的需求和购买力的消费者。海尔现在拥有69个种类、10800多种型号的产品，海尔的出口及这种多样化的产品系列使它避免卷入在国内困扰其竞争对手的价格战的影响。2.认知价值定价方法我们可以看得出，海尔的这一价格政策使海尔能够依照海尔产品所能表现出来的实物价值、品牌价值、服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心目中的认知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立的价值认知系统。而这种认知价值系统的建立又不是象价格一样可以简单模仿的，这种独立的海尔价值与价格模式，建立在多年以来所积累品牌、服务理念基础上。这种不能被简单重复的海尔品牌资源基础造就了海尔品牌的核心竞争能力，使海尔在激烈竞争中仍能立于不败之地。3.提高顾客让渡价值，增加顾客满意如果说十五年前，商场的战争是以价格为主的话，今天，商场战争更多地表现为商品的让渡价值体系，海尔人对顾客让渡价值有很好的理解和应用：顾客的让渡价值是总顾客价值与总顾客成本之差，而总顾客价值由产品价值、服务价值、人员价值、形象价值等组成；总顾客价格由商品的货币价格、时间成本、精力成本、体力成本等组成。传统的竞争理论一直将价格因素认为是影响消费者购买行为的主要因素。而事实上，在消费者高度成熟的今天，消费者已经不仅仅单纯地以价格为度量购买的惟一尺度，与顾客让渡价值有关的因素已经开始在消费者的购买选择中越来越多地体现出来。海尔针对消费者的这种价值认知心理，以提高品牌形象，提高服务价值等来提高总顾客价值，增加总顾客让渡价值，提高顾客满意度。由此，海尔巧妙地避免了以价格和利润作为竞争成本，而是以提高顾客让渡价值为竞争核心的品牌与服务理念使海尔在激烈的市场竞争中游刃有余。在有竞争力的顾客让渡价值中，海尔取得了最好的收益，也是来自消费者对于海尔价值认同的回报。4.以价值补偿替代价格变化更多的消费者更加注重产品相关的其它价值因素。表面上看，价格因素好象是主宰购买行为的关键因素，而事实上，价值因素才是消费者真正关注的内在驱动因素。面对其它同类产品的降价压力，海尔很少简单地跟随，而是积极地在价格之外的因素寻找补偿机会。海尔依照自身的产品、渠道、品牌、服务等方面，建立了真正符合自身的价格价值体系，由此以价值引导的形式来补偿消费者对了价格变化的敏感。事实证明，这种价值补偿形式是能为大多数消费者所接受的。由于海尔产品质量好，服务更好，经销海尔产品可以为经销商带来利益与信誉，海尔就可以从这些商家获得强有力的支持：一向精明的上海商家对自己商场内的海尔27 第4章海尔集团的营销组合策略专卖店竟不收一分钱租金，而且均将商场中迎门、迎电梯口等黄金的地角拱手送给了海尔家电。在这些海尔店中店里，集中展示、销售海尔系列产品，其产品售后服务更加完善。传统的那种顾客问、售货员答的销售形式，被海尔直销员现场讲解示范、顾客亲自动手试机的形式所取代；并且建立相应的销售台帐，给顾客发放“星级服务投诉卡”，安排专人负责送货上门，安装调试。顾客普遍反映，这种做法拉近了顾客与海尔的距离，许多消费者甚至会买一套海尔电器。4.4促销策略减少中间环节，实现渠道扁平化，增加对三级市场管理的同时，增加三级市场的销售网点数量，尤其是扩大县一级的营销网络；派营销代表辅助经销商，加强销售网络功能，但效果不太明显。接着又进行两次有针对性的大规模的市场调查表明，农民对冰箱需求一般属于被动购买，光有渠道还不够，还要能唤起农民的购买欲望。而市场试验表明定点、定区域由冰箱市场部、当地海尔工贸和经销商联合进行一对一上门销售是一种行之有效的方法。不但能迅速提高销售业绩，还能节省大量延伸销售网络成本费用。4.4.1一对一促销人员职能对半年内有冰箱需求的消费者要直接上门入户推介海尔冰箱，确定消费者对冰箱购买的准确信息；对一年内有需求的要不断跟踪促销；对两年内有需求的要建档，并利用节假日等当地特有的风俗习惯的机会以海尔文化和品牌为主题进行宣传，建立良好的品牌和产品形象；4.4.2广告宣传通过调查了解到：广告在促使农村消费者注意、认知、了解、购买品牌的过程中起到重要作用。由于农村消费者的文化素质、风俗习惯、媒体接触、价值观和审美情趣等都有自己的特点。因此，海尔冰箱面向农村消费者的广告宣传力求因地制宜，有所创新。4.4.3注重口碑宣传调查显示：有20.4%的现有冰箱农民家庭购买冰箱时是接受了亲戚朋友的介绍和推荐，即口碑宣传。所以促销人员要抓住消费领袖和现有冰箱消费者，利用亲朋好友以及左邻右舍对他们评价的信任，提高海尔冰箱良好的口碑形象。27 第4章海尔集团的营销组合策略4.4.4营业外推广农村冰箱市场有着典型的淡季、旺季之分，根据淡季、旺季的特点，制定了不同的营业外推广手段，充分发挥营业外推广的促销作用，抓紧时机，提高海尔的市场份额。农村消费者不了解冰箱的使用和各种功能，组织海尔大篷车深入农村现场演示海尔冰箱的使用方法、功能，讲解冰箱使用注意事项，同时开展认知冰箱的消费教育。冰箱送上门后安装调试，消费者使用满意后付款的措施更易赢得农村消费者的信任，有利于海尔冰箱的口碑和品牌形象建设。4.4.5公共关系策略－海尔，真诚到永远农村消费者是一个比较感性的群体，他们爱憎分明，如果有哪个企业给他们留下了好的印象，打动了他们的心，获得了他们的好感，他们将成为这个企业永远的忠诚的支持者。相反，这个企业在农村将永远没有市场。因此要十分注重与农民建立起良好的公共关系，塑造良好的公众形象。海尔为农民举办知识讲座、维修队免费放电影、送科普读物，组织符合民俗的文艺演出等等，使他们赢得农村消费者的信赖。海尔迈克冷柜促销活动策略市场背景迈克冷柜是划时代的产品，目前市场不存在同类产品的竞争，迈克冷柜在产品概念上处在绝对优势。海尔迈克冷柜创立冷柜产品的新概念，开辟了冷柜行业的新纪元，将会成为引导消费潮流的产品迈克冷柜凭借其独特的“上开盖冷冻，下抽屉冷藏”人性化设计，申请了PCT全球发明专利,限制了竞争对手的跟进。迈克冷柜作为国际划时代的产品，因为现代家居观念的深化将被更多家庭使用。产品背景：Haier最新技术产品迈克冷柜，是在美国Haier经理人迈克先生的需求下，科研人员人用17个小时设计和开发出的全新型绿色无氟系列产品。迈克冷柜的人性化设计为用户提供了更为合理的存取方式，并实现了现代厨房一体化设计，节省并美化了厨房空间。27 第4章海尔集团的营销组合策略新冷柜在可以分类存放食品，防止食物串味上符合消费需求，这一点成为吸引消费者购买的最主要方面；其次迈克冷柜所特有的“上开盖冷冻，下抽屉冷藏”的设计和冷冻速度快等特点也是吸引消费者购买的主要方面。活动宗旨此次促销活动，通过消费者的广泛参与和接触，从而强化目标消费者对“迈克冷柜是划时代在厨房保鲜中心”概念的认知，启迪潜在消费者对产品的关注及认知。活动目的利用此次促销活动所带给消费者实在的利益，引导其主动产生购买行为，从而促进产品的销售。强化目标消费者及潜在消费者对产品的认知和记忆。树立迈克冷柜“划时代的厨房保鲜中心”的产品形象。活动主题及诉求方向：海尔Mechael冷柜敢为天下鲜诉求方向：围绕“海尔迈克冷柜是划时代厨房保鲜中心”为核心，通过消费者广泛参此次促销活动，以此来强化目标受众对产品的认知和记忆，从而促进产品的销售。活动的全体构成活动目标通过活动引导使消费者认知到迈克冷柜是创时代的厨房保鲜中心借助活动利益产生吸引力，刺激购买决策的形成使目标消费群及潜在消费群对产品核心价值有清晰认知，并在促销期间达成销售广告活动通过消费者的活动参与和产品接触，引发消费者对产品的广泛关注和认知SP/PR活动产品广告售点宣传活动广告报纸广告广播广告POP张贴现场SP海尔迈克冷柜敢为天下鲜产品介绍活动介绍活动宣传POPSP活动礼品派送产品模型资料架海报挂旗弹卡拉幅等27 第4章海尔集团的营销组合策略活动构想Mechael冷柜敢为天下鲜促销活动时间：2012年12月29日~2013年1月3日主题方式－户外与室内两种户外－同心协力齐争“鲜”鲜鲜时装秀厨房一体化即时设计比赛室内－海尔Mechael冷柜敢为天下鲜促销活动新鲜串串钓/大富翁跳棋现场造势活动地点：全国42个省、市、地区等的海尔产品售点活动构想目的利益点特点特性借助活动利益产生吸引力，刺激购买/提高产品认知度。国庆期间消费者多选择购物，借助赠品、奖品对消费者的感召，加深认知，并生购买。促销活动围绕产品是创时代的厨房保鲜中心这一核心，突出产品特点，主题形象鲜明。新颖、活动的参与性更具吸引力，活动利益点激发购买欲。同心协力齐争“鲜”活动规则：活动道具：迈克冷柜、普通冷柜各一台，新鲜水果若干参与人员：现场观众4名组织者：现场主持人活动规则：1、由主持人邀请二对现众参与者，将两人各一只的手和脚系在一起，待听到促销员囗令时共同奔向预先准备好的迈克冷柜和普通冷柜；27 第4章海尔集团的营销组合策略2、两对选手分别去取在迈克冷柜和普通冷柜中的新鲜水果，再跑回起点；3、两对选手在1分钟内取回水果的数量最多的一对为优胜者。奖品设置：优胜奖：冰激凌盒一套及取回的水果参与奖：取回的水果一体化厨房设计大赛活动规则活动道具:一体化厨房背景板（1块）一体化厨房拼版若干块，由迈克冷柜、碗柜、抽油烟机等模块组成。参与人员：现场观众6名组织者：现场主持人评判标准：1、在规定时间（3分钟）内将一体化厨房模块根据自己的喜好拼接在背景板上2、一体化厨房利用的最小空间，同时要保证迈克冷柜被应用在一体化厨房内。评委：现场观众奖品设置：1等奖1名海尔围裙及木制炊具一件，厨房便利手册一本2等奖2名冰激凌盒一个3等奖3名酒瓶启一个“鲜鲜”时装秀：模特人数：4-6人服装要求：体现新鲜感，以水果、蔬菜及树叶为主要服装设计要素。时间安排：贯穿于室外活动始终，但每场时装秀保持在10分钟以内。新鲜串串钓1、促销员邀请了解产品情况顾客参加新鲜串串钓活动，每2人为一组。2、参加活动的顾客每人分发一个钓钩，钓钩为吸铁石做成。3、将迈克冷柜下抽屉打开，参赛顾客在离冷柜1米远处将钓钩放入抽屉，垂钓冷柜中的各种新鲜食品模型。4、在规定时间（一分钟）钓上新鲜食品模型最多的顾客获胜。5、获胜的顾客将获得我们准备的精美礼品，参与的顾客将获得纪念品圆珠笔一个。大富翁跳跳棋1、促销员邀请了解产品情况顾客参加大富翁跳跳棋活动。2、完成跳棋的顾客将获得精美棋盘一个。3、如果没有完成将获得精美的纪念品促销活动排期前期准备：2012年12月20日-2012年12月28日前期准备工作的开展2012年12月20日-12月25日27 第4章海尔集团的营销组合策略勘察促销活动现场展台、展架、POP、制作物、礼品、宣传页、演出物品（在12月25日全部完成）工作人员、促销人员、主持人、演出人员的选定（在12月26日全部完成）12月27日所有工作就绪前期准备工作2012年12月28日AM8:20展台、展架的搭设应在AM7：20完成布展在AM7：40完成音响、舞台用品等全部到位AM8：00完成工作人员、促销人员、主持人、演出人员在AM8：20之前到位室内促销活动实施2012年12月26日—2013年01月5日一级店二级店三级店规模较大，活动场地充分，在活动当地具有较大影响力规模中等，活动场地较宽裕，有一定的影响力规模较小，活动场地有限•户外活动、卖场全部促销活动•户外活动可只挑选1-2个活动。•卖场娱乐活动任选其一•买即送促销活动•由于场地有限，只举办买即送促销活动27 第4章海尔集团的营销组合策略4.5本章小结本章根据先前的结合本集团的具体实际情况,做充分的、具体的环境分析，从集团的营销目标及定位出发，针对既定市场目标的顾客需求，分别通过产品、渠道、价格和促销四个策略的制定，通过全方位、多触角地广泛应用多种营销策略，以求达到增强竞争实力、提高经营能力和管理水平的目的。27