tcl的人力资源管理

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1、走向世界的“中国雄师”—TCL的人力资源管理编者按：“TCL”－TodayChinaLion－今日中国雄狮！是董事长兼总裁李东生就“TCL”内涵答记者问时的脱口而出。从5000元在广东惠州起家的惠阳电子工业公司到20世纪90年代后，连续13年以年均40％的速度增长，到2004年实现营收402.8亿元人民币，成为中国增长最快的工业制造企业之一。无论过去还是现在，李东生一再强调，企业的竞争很大程度上就是人的竞争，TCL的成功在于人才战略的成功。本期杂志特就以TCL的人才战略作为案例，研究这家企业的人力资源管理是如何支撑着企业

2、走向世界，成为让跨国公司感受到威胁的“中国雄狮”。一、灵活的组织体系1、多元化之惑彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具、电池等一系列产品，在TCL百花齐放，争奇斗艳。TCL——涵盖了家电、通讯、IT、电工等产业，细分为八大事业本部，数十家独立核算、具有法人资格的下属企业。由于他们所处的市场发育阶段不同、技术进步的程度不同、所处的产业链条和地域环境不同，对人力、资金、时间等资源的需求不同，体现在经营理念上就千差万别，最终导致一些最基本的价值判断标准也各不相同。一个多元化集团要如何运作，才能

3、既不丧失下属企业和各个产业的灵活性，又能掌控整体发展方向；既能做到整体有效又能做到局部有效；既能保持集团主文化和整体价值观的一致性，又具有各产业、企业亚文化的适应性。这是摆在集团人力资源部面前的一道难题。人力资源总监虞跃明认为，答案就是人、财、战略三件事的统筹规划，其中人的要素非常关键。2、集团与下属—HR组织体系目前TCL拥有员工六万余人，专业人员占三分之一，其他为工人。人力资源管理人员占全体员工不足1%的比例。人力资源管理体系分为集团总部、各事业本部、各下属企业/事业部三个层次。八个事业本部中，人力资源管理模式各有不

4、同。有“矩阵式”，即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力资源派出制，被派出的人力资源专员接受直线经理和人力中心的双重领导。目前看，这种运作相对具有一定难度。有直线职能制，即本部有一个人力资源部，各下属企业设相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家在遵循集团共同理念和价值观的前提下，按适合自己企业特点的方式工作。这种模式的人员稍嫌庞大，但运作起来却相对简单。这是TCL更多采用的模式。虞跃明强调：人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的时候，这个体系

5、就是有效的。而抱着“大一统”思想的人力资源管理方式势必存在许多局限，如下属企业因自己的特殊性而无所适从、人才流失、预期的管理效果难以达到等。随着企业人力资源管理逐渐成为企业“战略伙伴”及“个体向导”趋势的明朗化，“个性化”定制人力资源管理制度体系已是企业当前的方向性选择。因此，TCL总部基本不干涉其下属企业对人才的管理方式及具体技术、方案，只要能够“极大地激活人”，并遵循企业一致的战略使命、核心价值观，都可以被看作是有效的管理方式。3、枕头与跑鞋—HR的角色定位如果一个人在跑步，当他跑累了，马上就想睡觉时，你递给他一个枕

6、头，他肯定会感谢你。同样，一个人正在睡觉，但他准备起床跑步，那时你再去送一双跑鞋，他也同样会感谢你。人力资源也一样，一个好的人力资源管理者不仅要看到企业眼前的发展，跟得上企业发展的节奏，关键还要预见到后面将要发生的事情，并预先做好充分准备，以随时满足企业发展之需。把握住这一点，才能体现出自己的价值，也会得到管理者和大家的认同。这是虞跃明对人力资源工作的形象比喻。他还强调，人力资源工作一定要围绕着公司的业务发展来开展工作，不能以人力资源自身为中心。在TCL的人力资源部流传着这样一句话：“我们不是宪兵，也不是警察，我们是大家

7、的朋友。”他所传达的是TCL人力资源管理的一种平实的理念。虞跃明说：“做人力资源要从以前人事部的狭隘圈子里跳出来，要有以前管人事调动、岗位安排等肥缺，转变为公司员工沟通交流的中枢；要由以前我们逼着人家反映情况，到现在大家争着和我们沟通，用朋友的方式交流；还要做好导向、支持、服务、援助等职能，体现出人力资源管理的价值。”二、机会牵引人才TCL迅猛的扩张，创造了大量的事业发展机会和空间，吸引了大批人才加盟，他们总是先看事情值不值得做、再看做得开不开心，然后才会谈薪酬。事业的发展，也给广大员工带来无限的发展机会，他们从惠州走向

8、全国、走向世界。1、招聘紧跟战略走1997年，TCL调整企业结构，将原来的通讯、电子、云天三个专业集团，重组为TCL有限公司。1999年李东生正式提出创建世界级企业的目标。2002年4月代表TCL未来发展战略“阿波罗计划”横空出世，TCL成功改制为股份有限公司。惠州市政府由重组前持股58%，变为持股40.97%。TC