资源描述：
《流程优化管理培训资料-中国空间技术研究院》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。
流程优化管理培训资料-中国空间技术研究院拟制：张百舸确认：审核：2003年10月流程优化管理培训资料-----中国空间技术研究院本文内包含的资料属于益华时代管理咨询公司(HX,Inc1>.)的商业,一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对益华时代管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。版权由益华时代管理咨询公司所有。目录第一部分：流程优化管理简介和流程图设计第二部分：流程障碍的识别、特性分析和排除管理方法第三部分：流程管理绩效的衡量指标管理成果内容第四部分：跨职能团队管理第五部分：高效的会议管理1.1在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素市场环境行业环境业绩评估战略组织架构信息技术流程 什么是流程？1.2流程是一系列相互联系的管理和业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务结果清楚定义的客户（内部或外部）明确的目标逻辑合理、依序排列的活动对工作有重大影响的决策点明确的输入和输出合理的权责设计，每个活动都有相关的人为结果负责。1.3业务流程有多种形式，核心业务流程是企业管理过程的关键以项目为主的新产品研发/推广生产计划/管理物料计划/管理库存计划/管理配送计划/管理需求计划/管理客户服务企业的五年发展规划产品定位人力资源原则的确定 产品定价渠道管理年度预算管理决策层面操作层面有重复性无重复性核心业务流程满足外部客户的需求在流程的二端面对外部客户对于业务的成败有关键影响注重成果的体现能带来竞争的优势1.4一个完善的流程是由以下部分组成流程展望及远景目标决定性成功因素CSF，关键绩效指标KPI及约束条件输入及输出子流程，行动及决策点文件记录系统支持2.1-流程优化管理的基本思想：企业需要的是选择一条务实有效的流程变革之路1990年，MIT的Hammer教授提出了BPR的思想。并将其定义为“ 是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成果。”BPR因其激进变革、强调IT技术的思想正受到高失败率事实的冲击。一些企业，尤其是中国企业，结合目前的企业环境及管理现状，选择了一条基于TQM和BPR结合的流程优化的变革之路。TQM/BPR/流程优化的管理特点比较随着企业竞争环境的激化，产品生命周期的越来越短，缓慢的变革不足以应对；而激进的变革又存在较大的风险。所以应该选择一个结合二者优点的管理手段，在服从组织整体战略的情况下，进行系统而有序的流程变革。持续性变革价值创造持续性整个企业自下而上/自上而下/全企业高整个企业主要的推动者指导和流程管理革命性的、跳跃性的增长重估/更新过程阶段性跨部门自上而下高结构、文化、技能主要的推动者 领导渐进式的逐步增长改进现行过程持续的通常在部门内自下而上低到中等工作设计偶尔起作用注重参与改进程度重点频率范围参与者风险与收益类型IT的角色管理的角色流程优化BPRTQM评价点2.2-流程优化是一项策略,通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势,以人、流程、技术为中心的管理正在取代传统的管理模式 寻求流程优化策略设计、计划和实施改进流程优化的完成和管理对环境的反应，改进/精益求精绩效评估标准领导决策激励创造注重价值创造注重人`流程和技术注重基本发展战略流程优化蓝图2.3流程型组织的概念传统的管理向来注重职能层级机制BPR强调流程观念,打破职能层级的界限,直达顾客（内部顾客和外部顾客）研究与开发生产销售顾客信息流:信息沟通反馈较慢 研究与开发生产销售顾客信息流:快速灵活的信息反馈2.4项目管理是明显的流程型组织模式,以工程建造项目管理组织为例,几乎所有的管理及业务活动均涉及跨职能部门间的协作2.5-FORD公司BPR实施案例:这是一个常见的BPRCASE背景零部件采购:2／3是从外部购入货款支付处:500多名雇员目标：通过理顺业务流程和装备新的计算机系统，减至400人左右改造前业务流程改造后业务流程BPR实施绩效提高服务水平审查数据从１４项降为３项人员减少75％流程图的绘制及设计3.1-流程图的组成部分流程图明确而完整的记录具体业务活动的进程和先后顺序.它包括以下组成部分:主要的输入和输出任务描述关键决策点 相关文档任务责任任务资源需求(时间人力金钱等)考评方法参与/执行3.1.1-流程每个阶段往往是重要的决策点，为保证决策的效率，一方面必须保证输入信息的完整性、准确性、及时性，另一方面必须明确跨职能人员的职责，此外，还必须设定输出成果目标总裁制订新产品推广计划预备营销用材料改进推广计划及产品生产中考虑小批生产全面推广监督业绩事业部总经理市场总监销售总监研发总监项目设计师审批审批参与参与参与 参与审批参与参与参与参与参与输入输入主持参与执行监督监督主持监督执行/参与参与参与参与参与输入输入参与参与 参与参与参与参与主持参与/汇总主持产品经理市场调研经理战略营销经理主持参与参与执行/主持参与主持参与监督参与参与片区总经理分公司经理制造部经理财务中心总经理接受产品XXXX 接受产品XXXX接受产品XXXX提供改进意见提出市场方面意见提供与调研有关材料提供改进意见开始追踪及分析活动接受产品XXXX提出市场方面意见提出销售需要及问题提供改进推广意见提出缌体意见具体推广业绩结果提出销售需要及问题推广额外需要提出对区域内推广意见具体推广业绩结果提出销售需要及问题推广额外需要提出对区域内推广意见提出改进产品意见接受研发反馈持续提供技术上支持 提供产品技术上壳点接受研发反馈接受生产反馈提供财务结果信息流决策流关键角色阶段决策点项目成果示例3.2.1-流程图关键名词定义流程流程是一系列的步骤或操作，以达成期望的最终成果或产品。我们在公司中所做的一切事情都属于某一业务流程的范围。一个主要流程是公司业务的关键部分。改善一个具有高杠杆效应的流程，通常也能使其他主要流程得到改善。业务活动被用来执行具体的业务功能(如实施客户信用检查).业务活动是低层的具体的业务操作,一个流程中通常包含多个业务业务活动.一个业务活动负责将实体转移到下一个业务活动.实体是在业务流程中流动并被处理的物质或事件,如客户订单.工作流程图表 是流程设计中关键部分,是低层流程业务活动或任务的内容和关系的图型表述.可用来描述任何一级的业务流程，可描述各相关部门在流程中的相互关系。流程层面根据项目的目标和需要,流程可被分解到不同的层面.3.2.2-流程管理我们在公司中所做的一切事情都属于某一业务流程的范围，并且具有:能开发的流程步骤能分析的历史情况首次通过率理论上的周期时间业绩表现的基础/目标状况业务活动的不确定性（不可预测性）能对其进行成本、一次通过率及周期时间的衡量。3.3.1-流程图制作指南确立所绘流程的范围（起点，终点及界限）用头脑风暴法列出流程中的所有行动并分类，归为支流程将所有的行动排序（最多20步）在纸张的左边列出所有有关职能将分支流程从左到右按时间顺序排列，并将分支流程步骤和相应部门对应起来ProcessMappingGuidelines流程图制作指南3.3.2-图标的含义箭头总是从左到右 流程步骤积压/库存启动控制不确定流程步骤流程中重复情况的表示法：批准？?是Yes重复从X到Y的流程，否No流程中决策的表示法：批准？是Yes否No或者颜色2红色兰色橙色 MappingSymbolGuidelines图标指南3.3.3-传统流程图示例：订单履行流程CustomerNeedIDQuotationPurchaseOrderSalesOrderOrderEntryBacklogShipScheduleProductionForecastProductionPlanBuildInventoryPick/Pack/ShipBillPurchaseMaterialReceiveMaketoOrderPathMaketoForecastPathConventionalMap-FulfillmentProcess传统流程图-订单履行流程MappingNumberingGuidelines制作序号的指南 序号是用来表明流程图中的操作步骤。简单参考:第一级流程图每步的序号从开始起标为1.0,2.0,…….第二级流程图每步的序号从开始起标为1.1,1.2,1.3,…….第三级流程图每步的序号从开始起标为1.1.1,1.1.2,1.1.3,……..根据流程图的每一步骤所需要知道的细节来扩展序号3.3.4-制作序号指南Sub-processMapGuidelines制作分流程图指南子流程图的起点(如第二级)应与上一级流程图(如第一级)联系起来,明确的标明该流程步骤的序号(如2.0)以上指南还可扩展到任何一个子流程步骤只要与上级流程有关联的，流程图的终点也是一样。一个记号，圆圈，被用来表示流程图的终点和流程范围的终止 3.3.5-制作子流程图指南ExamplesoftheNumberingSystem举例说明序号体系计划1.0物资需求计划LoadMRP生产采购2.0原料定购OrderMaterials供应商接受部运输/仓储 客户3.0原料出货ShipMaterials4.0接受原料ReceiveMaterials5.0生产配件BuildComponents6.0组装Assemble7.0测试TestOK?8.0包装Pack好Yes9.0重做Re-work不好No10.0成品库存ProductInventory11.0成品定购OrderProduct12.0成品运输 ShipProduct7><13.0成品收货ReceiveProduct第一级3.3.6.1-序号体系说明ExamplesoftheNumberingSystem举例说明序号体系1.0XXXX1.1XXXX第二级1.2XXXX2.0XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX3.3.6.2-序号体系说明ExamplesoftheNumberingSystem举例说明序号系统1.1XXXX1.1.1XXXX第三级1.1.2XXXX1.2XXXXXXXX XXXXXXXXXXXX3.3.6.3-序号体系说明3.3.7-流程的范围起点流程步骤流程界限离散的事件或项目终点离散的事件或项目3.3.8.1-跨职能流程图总览贯穿整个公司的总流程招聘实例:雇佣业务部门人力资源部门应聘者流程面试Same2Sigs. 时间面试2Sigs.3.3.8.2-跨职能流程图绘制步骤草图定义范围针对实际发生的业务活动按顺序列出清单将业务活动和与之对应的部门相联系跨职能流程图将所涉及的业务部门列在图纸的左边按时间顺序从左向右记录业务活动3.3.8.3-跨职能流程图（例）：生产流程(按预测生产)基础状况周期时间基础状况首次通过率目标状况周期时间目标状况首次通过率签发订单确认需求使用材料客户销售市场营销 计划生产采购供应商验收货物装运/仓储预测准备录入MRP验收材料装运材料原材料库存订购材料生产元器件成品库存检测装配登记 制成品摘录PDT收到商品生成销售订单装运包装3.3.8.4-流程图示例:供应商选择流程－－前期市场/销售研究&发展工程供应商/制造生产需要；或新产品更改要求，节约成本或其他采购需求采购全球l/本地 1.需求的规格2.预算/技术.:项目要求.3.目标设定4.其余的相关内部工作概念分类DFM行动项目启动NoYesA1234返回至2进货 质量认可接收购进货物库房01234567891697654320123 45678916CTFPY134123.3.8.3-流程图示例:供应商选择流程－－采购定单流程初步采购要求和/或规格要求RFQ-RFB收到竞价结果团队/GME供应商选择 和/或协议谈判签署协议或发出采购定单开展针对采购需求的工作/组建团队出价与竞价价格接受报价与投标采购定单；定单排序；制定时间表；任务安排决定会议全球采购团队 YesNoAB89155629926999101112<1318876 1011129981112<131417162189CTFPY1123市场/销售研究& 发展工程供应商/制造采购全球l/本地进货质量认可接收购进货物库房3.3.8.6-流程图示例:供应商选择流程－－后期接收/拒收通知供应商返回接收接收和存储原料B返工，或报废和替代否是收到原料 协商作出修改及供应商修改，返工等912916641891612接收/拒收是否通知供应商9916612 9<13181716151419<1321217162CTFPY112市场/销售研究&发展工程 供应商/制造采购全球l/本地进货质量认可接收购进货物库房0.客户CEO-CFO-高管层新产品上市时间市场销售研究发展/工程财务供应商采购预测订单/管理计划&安排原料&库存管理分配运输质量管理 信息管理生产3.3.8.7-流程图示例:参与的职能/部门3.3.8.8-调拨流程图（范例）直发经营部销售管理部储运部（生产基地）销售分公司(43个）直发大客户3PL11.要货请求12.2.要货请求11.要货请求7.1存货满足、审核合理性NoYes7.2SAP创建转储单存货满足审核：现有存货或近期计划是否满足7.4打 印转储单&通知3PL7.5装车发货10.Inv.10.Inv.<13.Inv.7.6干线运输7.3存货满足Rework11、12.26.Inv.7.7修改转储单Rework7.3制造部6.Inv.5生产作业计划Yes ModifyWait24H500KM/24H4H8H3.3.9.1-在明确发展战略对未来流程的要求基础上明确流程设计的指导原则流程设计指导原则流程服从企业发展策略。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式，功能及流程，确保战略目标的实现。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点，体现为客户（特别是直接客户）增加价值的要求，注重市场反馈，客户需求变化，行业发展趋势等因素职责分明。清晰定义公司层次、各部门在主要管理流程中所扮演的角色与职能，明确企业内部各相关部门之间的定位、权责界定与划分，明确部门主管与高层管理团队之间的职、责、权。每个流程均有一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，体现明确分工、紧密协作的关系平衡集中与分散的管理方式。体现“分”与“合”的原则,明确理顺管理关系,充分发挥集中控制管理和共享服务带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，达到其经营目标协调各部门之间流程的横向流动。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的流程能顺利实施 规范的制度超越领导者个人的因素。透过明确的业务流程规划与落实完善的、规范化的业务流程制度,淡化管理者个人因素，加强制度的约束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益复杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况，不得越级汇报和指挥流程的实施需要强有力的支持环境。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组织保证。为达到这一目的，必须强化绩效评估体系的角色与功能,增设激励机制，鼓励创新和激发个人潜力，加强组织沟通渠道，加强人力资源管理与信息管理的职能项目成果示例3.3.9.2-BPI项目咨询常见成果：首先对目前的管理及业务流程进行评估分析项目成果示例没有明确的年度人员招聘计划，招聘需求往往是部门在业务上急需用人时才临时提出。由于没有事前的规划，公司很难安排大规模的外部招聘活动；临时性、分散的招聘活动中消耗了大量进行面试和办理人事手续的时间，无法达到一次性大型招聘的经济效益和高效率。此外，人事部在招聘工作中没有起到应有的管理和组织责任，招聘流程评估时间 办公室应聘者业务部门部门经理提出用人需求总经理审批总经理是否审批通过否是填写面试表格部门经理进行首轮面试安排第二轮面试工作总经理、主管副总、办公室主任集体主持面试提交相关证件是否录取？否是A人力资源部招聘管理流程3.3.9.3-在此基础上，进行管理及业务流程的设计和流程图的绘制项目成果示例3.3.9.4-对各种流程的设计，还将进行详细的说明，便于今后的实施 以“资金计划管理流程”为例 项目成果示例财务部接受资金/管理资金并平衡/调拨资金10.财务部资金划拨9.批准手续票据财务部审核批准手续,票据是否齐全,审核预算8.审批结果资金使用申请决策层根据权限的要求进行审批7.审批结果资金使用申请部门总监根据权限的要求进行审批6.计划特批或预算申请对超计划的特批或修改预算5.审核结果部门经理审核实际的资金使用需求是否在预算计划内？4.相关表单年度/季度/月资金预算规划 财务部制定年度/季度/月资金预算规划3.部门经理对需求进行审核2.用款申请各部门按实际需求编制用款申请1.重要输出重要输入工作内容的简要描述流程步骤Thefirststeptowardcycletimereductionistobegintolookatandthinkofourbusinessasasetofinterconnectedprocessesratherthanasasetofboxesonanorganizationchart.Thisisanenvironmentwhereapictureistrulyworthathousandwords.Thepicturethatwearelookingatisasnapshotintimeofthebusinessprocessthatweareanalyzing.Therearemanytermsusedtodescribesuchpictures.Mostpeoplearefamiliarwithtermsthatareusedtodescribemethodsofanalyzingortrackingbusinessprocesses,suchasflowcharts,Pertcharts,processdiagrams,functionaldiagrams,and/orprocessmaps.TIusestheword;diagram;asanumbrellatermtodescribethetypesofprocesspicturesthatareusedtohelplookatbusinessasaprocess.However,theterms;diagram;and;map;tendtobeusedinterchangeablyinthiscontext,andeithertermisacceptableasageneraldescriptor. Abusinessprocessdiagramormapisagoodstarttowardchangingthewaywelookatandthinkaboutourbusinessandourjobs.Diagramsareagraphicpictureoftheflowofaprocessoranactivity.Acompletedprocessdiagramprovidesanoverviewoftheprocessanddescribesthepaththeprocessfollowsfrombeginningtocompletion.Itcanalsoprovideanopportunitytounderstandhowprocessesworkacrossgeographicandfunctionallines.Oneofthemostvaluableaspectsofconstructingadiagramofabusinessprocessisthatittendstobringtogethergroupsofpeoplethatrarelycommunicatewithoneanotherandprovidesaforumforthemtoworktogethertotheirmutualbenefit.However,processdiagrammingislessthan10%ofthetaskofreachingEntitlement.Thedevelopmentofprocessflowsarecriticaltoidentifyingvalue-addedandnon-value-addedactivitiesinthecriticalbusinessprocesses.Allkindsofactivitiescangrowuparoundfunctionally-drivenorganizationsthatcontributenovaluetoservingthecustomer.Managersmustbegintothinkintermsofprocessflowsnotorganizationcharts.Eachprocesshasahistorythat,inthehandsofprocessexperts,yieldsvaluableinformationaboutwheretheprocess“is”andwhereit“shouldbe”intermsofcycletimeandotherkeymeasurements.Thisinformationisfarsuperiortobenchmarkingasawayofsettingperformancetargets.Eachprocesshasafirst-passyielddefinedasthepercentageofactivitiesthatproceedthroughaprocesscorrectlythefirsttimewithoutscraporrework.Thisalongwithcycletime,isanexcellenthands-on measurementofbusinessprocessquality.Eachprocesshasatheoreticalcycletimethat,withdatabasesandexperience,canaddsignificantinsightintowhattheperformanceoftheprocessshouldbe.Eachprocesshassubprocessesthatarenon-deterministic(unpredictable).Identificationofthesenon-deterministicprocessesiscriticaltocycletimereductionespeciallyinthedesign/developmentandstrategicthrustprocesses.(&shouldbeclearedupfirst,becauseyouknowhowtosolvetheothers!!)Eachprocesscanbemeasuredbycycletime,costandfirst-passyieldthat,aswehaveseen,drivesthe3R’s,growthand/orprofitfortheshareholder,andvalueforthecustomer.Cross-FunctionalMapGuidelinesBoxindicatesactivityoraccomplishmentAdiamondindicates“yes/no”responseoptionFunctionsaredividedbyhorizontaldottedlinesLeft-to-rightsequenceshouldbefollowed(don’tloopback)ActivityboxshouldcoverallfunctionsinvolvedcCross-FunctionalMapGuidelinesBoxindicatesactivityoraccomplishmentAdiamondindicates“yes/no”responseoptionFunctionsaredividedbyhorizontaldottedlinesLeft-to-rightsequenceshouldbefollowed(don’tloopback)Activityboxshouldcoverallfunctionsinvolved cCross-FunctionalMapGuidelinesBoxindicatesactivityoraccomplishmentAdiamondindicates“yes/no”responseoptionFunctionsaredividedbyhorizontaldottedlinesLeft-to-rightsequenceshouldbefollowed(don’tloopback)ActivityboxshouldcoverallfunctionsinvolvedcCarefullyrevieweachpointtoenablelearnerstounderstandhowtodefineaprocess.Thetimespentdefiningandagreeingupontheprocessscopewillbemorethanmadeupinsavingsduringthedrawingoftheactualdiagram.Manyinstructor’sfinditusefultodrawagenericmaponthewhiteboardtoexplainscope.Cross-functionalprocessmapsillustratehowprocessesworkacrossfunctionallinesonatimebasis.ProvidesagraphicpictureofaprocessflowProvidesanoverviewoftheprocessIllustratesthepaththeprocessfollowsIllustrateshowtheprocessworksacrossfunctionallinesThisworkshopcontainsafullmoduleonhowtomapprocessesthatcanbeusedwithcross-functionalteams.Cross-FunctionalMapGuidelinesPointoutadvantagesofcross-functionalmapasyoushowit.Boxindicatesactivityoraccomplishment. Inputandoutputarrowsshouldbelabeled.Adiamondindicatesyes/noresponseoption.Functionsdividedbyhorizontaldottedlines.Left-to-rightsequenceshouldbefollowed(don’tloopback).Activityboxshouldcoverallfunctionsinvolved.Itisusuallybesttostartthelistingofactivitiesinatabularformat.Oncethebrainstormingofactivities(orprocesssteps)ismostlycomplete,begintime-orderingtheactivitiesandcorrelatingthemwiththefunctionsinvolved.Afterthistabularformatismostly“cleanedup”tothesatisfactionoftheteam,aCross-FunctionalMapcanbedrawnupwithreasonablefirstpassyield.11111
