透析私有企业的人力资源管理

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1、透析私有企业的人力资源管理尽管人力资源管理越来越受到企业界的重视，但是真正理解并执行者并不多见，中小的私有和民营企业中更是如此。因此，本文作者借鉴个人在多个私有企业工作的实践经验，分析了私有企业现行人力资源管理现状，并进一步提出了适合这种企业的人力资源管理的几点建议。   一．人力资源管理的涵义   Milkovich和Boudreau(1994)指出人力资源管理是影响员工与组织效能间劳工关系的一连串整合性决策。人力资源管理的决策乃是以组织整体为考量点，要求组织内部决策必须具备一致性，所以人力资源管理应该摆脱过去仅执行人事功能活动的狭隘观念，而将

2、人力资源视为组织中有价值的资产及一项具有关键性的投资。   Sherman、Bohlander等人（1996）认为人力资源管理是传统人事管理的延伸与扩展，使得人事功能（招募、甄选、配置、训练、报偿等）与每一个人及组织的策略性和规划性目标之间形成一动态的互动关系（dynamicinteraction）。   综合上述的说法，人力资源管理乃是以“人”的价值理念为考核核心，借助“计划、执行与考核”的管理程序运用于人力活动。针对企业的需求，将组织内的人力作最有效的运用，同时与其它功能部门配合，以提高组织成员的绩效和发展潜力，进而有效的达成组织的目标以及强

3、化组织的核心竞争优势。   可见，“人”既然是一种资源，企业若想利用这种资源的组织就有对资源的开发，利用和维护的责任。如何有效的管理和利用人力资源这条价值链是当今人力资源管理的一大课题。当竞争越来越激烈、有形资源越来越少、科技越来发达、经济越来越一体化的时候，只有那些拥有优秀的、有主动性和创造性的、具有敬业精神的员工的组织或团体，其生命力才有可能长久。   由于政策的原因，中国的中小私有企业曾走过了一段极为辉煌的时光，但是，当这一切都成为过去的时候，特别是随着优秀的员工流向外企或者进入管理更规范化，报酬更合理化，发展空间更大的外资企业的时候，越来

4、越多的私有企业，特别是那些靠政策倾斜、地理位置，靠传统劳动密集型取胜的私有企业，由于市场竞争的激烈，获利的空间越来越小，他们也开始关注“人”这个生生不息的可以再造的资源，于是，人力资源管理部门也开始在私有企业的组织构架中慢慢地出现。   二．私有企业人力资源管理现状及其影响   1、私有企业企业主及其员工的素质普遍偏低。下面是一家典型私有企业的人员素质调查，公司是一家集体企业改制后的私有企业，公司构架是总经理负责领导下的合伙企业。总员工人数是230人（纳入公司行政管理体系），其中，初中以下文化占64％，高中文化16％，中专文化10％，大专文化7％

5、，本科文化3％。公司总经理是初中文化，另外两个付总经理分别是中专，大专。低的人员素质不仅导致管理不规范，更重要的是会影响公司的战略规划，企业缺乏核心的竞争能力。   2、离职率居高不下。由于公司的管理不规范，员工的发展空间很窄，高层次人才的流动很大。2000年，公司早进新人37个，先后离去18个，离职率达50％；2001年公司又招进了40人，先后离去了17个，离职率达40.2％；2002年36％，2003年41%。   离职率不仅增加了企业成本，更重要的是公司的发展战略计划难以预期执行，如果是关键职位的员工离职，则很可能影响公司的整体运作。   

6、3、制度面人力资源管理效能的欠缺。   由于公司总体人员素质不高，导致了公司制度面人力资源管理匮乏，公司没有员工任用、晋升、教育、报偿管理、劳资关系、安全卫生保健等制度层面的建设。也即在私有企业的制度中，很难找到如招募与新进员工培训、甄选测验、工作配置、调动升迁、人员流动率、试用期成功率、员工的教育和在职训练、福利制度，薪酬制度、工作安全和健康员工退休及抚恤制度、工作态度、每年员工的申诉案件数等相关制度。由此使很多新进的员工很难融入公司文化，职责不明确、部门分工也不彻底，以至于很多工作没有条理，效率很低，因而很难开展自己的工作。   4、管理的随

7、意性。   忽视员工需求的随意性：大多数私有企业是上六天班，周工作时达48个小时，而且国家法定的节假日也被占用，如果遇到特殊情况，占用员工的休息时间，也不会给员工适当的补休时间或加班工资；   裁员的随意性：企业裁员时，一般取决于部门经理的单方面意见，而很少考虑经理个人的处事态度，领导能力、协调能力等综合因素；   薪酬给定的随意性：公司发放工资的时间不定，工资的多少也由老板（总经理）单方面说了算，很少根据员工的工作能力，工作绩效等来考虑发放员工的工资，更不用说公司的福利情况了。   5、裙带关系严重。   私有企业里面关键职位的管理人员几乎都是

8、老板的朋友和亲戚，不管这个职位需要什么能力，也不管这个人的能力如何，这个位置是不能轻易给非裙带关系的。裙带关系不仅严重阻碍了企业正常的人