连锁经营的人力资源管理规划

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1、第十二章连锁经营的人力资源管理系统12.1连锁经营的人力资源管理规划12.2连锁经营的人力资源管理模式12.3连锁经营企业员工的招聘与培训12.4连锁经营企业员工绩效考核12.5连锁经营企业的文化建设12.1连锁经营的人力资源管理规划12.1.1连锁经营人力资源管理的特点(一)空间分散性特许经营的特征和目的决定了其空间分散性的特点，连锁企业要完成目标市场的覆盖和品牌知名度的提升，就必须向尽可能远的地方建立尽可能多的网点。连锁经营空间分散性特点决定了连锁人力资源管理的其他的一些特点和难点，如管理的集中与分散、管理权向加盟点

2、的倾斜、统一与多样性的平衡以及沟通手段的现代化等。(二)顾客接触性连锁经营大多分布在服务行业，给顾客传递高信赖的服务和价值传递是其业务获得生命的关键。高顾客接触这一特点决定了连锁模式下人力资源管理的其他环节，如人员选聘、培训、考评等环节的特殊性。下一页返回12.1连锁经营的人力资源管理规划(三)劳动密集型一般来说，劳动力成本是特许经营成本的主要部分，同时也是连锁经营效果最直接、最关键的影响因素，对人的管理也就成了日常经营管理的主要内容和关键环节。连锁人力资源管理面临的劳动密集这一特点，决定了它必须强调基层管理，加强企业文化

3、建设。另外，这一特点也导致连锁企业薪酬设计、培训开发等方面与其他行业的差异性。上一页下一页返回12.1连锁经营的人力资源管理规划(四)管理对象复杂性连锁模式下人力资源管理的对象比较复杂，从整个连锁体系来看，至少存在三类不同的管理对象:总部管理者，加盟店员工，加盟者。由于他们的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，针对不同类别的管理对象和管理内容，管理手段相应的也存在差异。总部员工既是加盟店的服务者、支持者，又承担着管理、规范、监督的职能，能否有效地协调平衡两方面的关系，将影响到对总部员工的管理、考评。上一页下一页返回1

4、2.1连锁经营的人力资源管理规划(五)管理对象的自主能动性与一般的人力资源管理相比，连锁模式下人力资源管理的对象有着更大的自主能动性。首先，作为被管理者的分店经理即加盟商，由于其独立的产权地位和收益安排，拥有比一般基层管理者更大的自主管理权限。情况的差异性，要求基层管理单位拥有更多的自主权。工作结果度量的主观性，要求应给予被考评者更多的能动性。工作环境的开放多变性、高顾客接触性，要求员工应拥有更多的自主决策权。麦当劳通过让一般员工轮流担任值班店长来提高员工的主动性，同时又节省了劳动成本。上一页下一页返回12.1连锁经营的人

5、力资源管理规划(六)管理主体多样性在加盟店的管理上，有加盟商和总部两个管理主体。尽管两个管理主体总体利益上有一致性，而且有前期的加盟契约的安排，两者在经营观念和管理行为上会大体一致。但二者在经营环境判断、未来预期、利益诉求上都可能会产生分歧，这些差异会影响到其经营策略，进而会在人力资源管理策略上发生分歧。上一页下一页返回12.1连锁经营的人力资源管理规划(七)管理手段的局限性加盟商既是产权独立的合伙人，又是特许体系中的一个业务单位的管理者，也就是说相当于整个特许体系的员工，这就要求针对加盟者的激励约束手段要有特殊性，必须考

6、虑一般管理手段的适用性。对于加盟商，有些管理手段，比如调任、降职、免职等管理措施就失去作用。即使是对于加盟店的员工而言，由于总部和加盟商的利益、出发点的差异也会导致权利上的分配与制约不均衡，使得一些管理手段不能顺利实施，比如对员工的激励、培训等。上一页下一页返回12.1连锁经营的人力资源管理规划12.1.2连锁经营人力资源管理的难点(一)集权或分权管理模式的选择特许经营系统中特许总部和加盟店之间的利益关系，一方面可表述为相互依存的关系;另一方面，特许总部和加盟者毕竟是两个不同的所有权单位，各自独立核算，在经济利益和经营目标

7、上也有对立的一面。这就导致人力资源管理方面缺乏统一性。如众多连锁企业的招聘、考核、薪酬激励、培训等人力资源管理环节都由加盟店自主负责。总部最多是给一些规划、指导，而这些规划指导往往得不到加盟店的贯彻。上一页下一页返回12.1连锁经营的人力资源管理规划(二)员工职业生涯发展中断目前，连锁企业在人力资源管理上大都采用总部统一规划，制定规范标准，加盟店负责就具体管理操作执行。基层员工的劳动关系由加盟店管理，这导致绝大多数员工的职业生涯空间局限于加盟店之中，而基层加盟店一般只有时间纬度上的发展，即获利的持久性，而没有空间、规模上的

8、发展空间，加盟店的员工最多能做到值班店长，绝对不会超过基层经理。上一页下一页返回12.1连锁经营的人力资源管理规划(三)人力资本投资主体的确定技能专用性在连锁体系中，从理论上讲至少有三个投资主体，即特许者、加盟商和一般员工。根据德姆塞兹的人力资本理论，如果人力资本的使用条件不完整，人力资本投资主体的投资