项目管理的几点意见

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1、对项目管理的几点建议古语云：“不知而言，不智；知而不言，不忠”，虽然对于工程管理我不是很理解甚至下面会谈到一些肤浅错误的看法，但是我仍然希望能将我看到的、接触到的准确及时地整理成以下建议反应给领导，以便于领导能够全面把握信息做出正确的决策。（一）管理制度企业管理重在管理，要管理就要靠制度。制度本身是用来整理和规范一些程序性较强且比较繁琐的常规事务。制度同其它事物也样也有着产生、发展、完善、衰亡、革新的过程，其宗旨就是适应不断发展的生存环境。我们现在虽然只是项目部但是毫无疑问我们现在的发展方向是成为一家拥有竞争力的企业，所谓“凡事预则立，不预则废”

2、现在着手关注未来企业的制度建设是非常重要的。通过现阶段在项目管理实践过程中经过检验获得管理制度远远高效于来源于其它公司以及因特网上的形同虚设的连篇累牍。我们项目部里在制度方面存在很大的缺失。具体表现如下两个方面：第一，有必要建立规范性制度。我们项目部里整齐地挂着从项目经理和六大员的岗位职责，但是真正执行的却是另一回事。当然牌子是挂给外人看的，这个很正常。但是即便是工作就必须有职责明确的分工并且对分工作出具体要求，同时对分工拥有相应的权力承担相应的责任。比如管理材料的应当做好材料验收、存储、使用以及相关文字单据资料的保管，以避免不合格的材料进场、数

3、量缺失、材料乱堆乱放或没有相关材料资料等等；资料员就必须做好工程进度资料的建立、跟进和保存，某些机械的备案、材料的质检等等都应该及时与相关方面处理、协调确保整个资料的完整性；施工员就必须按着施工计划安排施工，及时准确的测量放线、检查分包队伍的施工程序质量、监督施工材料的使用以及合理安排施工细节，及时掌握了解施工现场的动态并反馈。诸如此类每一个团队成员都应该根据自己的岗位结合本项目施工过程中的实际情况建立一套相应的切实可行的管理制度，整理汇总以为日后工程管理提供有效的制度保证。第二，项目管理的软制度。建筑施工相对一些企业管理更复杂更繁琐，但也可以是

4、非常简单的事情，关键是管理方法的应用。１、规划项目管理的信息沟通、协调。项目部里经常发生的许多事情其实都可以在一定程度上简化，比如经常有瓦工班组因为模板的支设问题而产生情绪从而影响施工；同样木工班组与钢筋工班组，钢筋工班组与瓦工班组，以及三大班组与其它分项工程班组等等，都会经常因为一些小问题而衍生出大问题；管理实质就是解决问题，解决问题的关键就是要求管理团队寻求一种合理的简约节能高效的解决形式。如果我们项目管理团队能够让各个班组负责人之间加强沟通，促使各个班组间做好沟通协调工作，发生问题后各项目班组能够及时沟通协调，相互配合，相互协助不仅有助于施

5、工现场问题的及时解决，而且可以为项目管理节约大量的人力物力，同时项目管理团队也可以拿出更多的精力完善优化项目管理使之有序合理运行。２、做好管理团队内部的分工协作。整个项目运行最核心的就是管理团队，管理团队的管理效果直接关系到整个项目运作的质量、进度。因此管理团队的分工协作显得尤为重要。在没有良好分工协作的情况下，项目管理团队往往很关注当前比较重要的事情，往往忽视一些曾经关注或细小的问题，在大家集国精力解决当前重要问题的同时，一会小问题往往也演化成了一些重大问题。因此明确分配项目管理工作，确定任务或管理的主次之分，可以一定程度上避免质量事故和管理问

6、题。举例来讲：项目有ＡＢＣ三个施工区域和三名施工员甲乙丙，将项目的Ａ区分别分配给指定的团队的管理人员甲，由其做为施工管理的主要负责人，乙丙协助其施工管理，主要负责人全程跟踪管理Ａ区的主体放线施工等；同样Ｂ区指定给乙作为主要负责人全程跟踪管理Ｂ区的主体放线施工工作，甲丙协助其施工管理；同样Ｃ区指定丙为主要负责人，甲乙协助其管理。在项目管理过程中不可能每一个方面都有独立的专门负责人，可以根据甲乙丙三人的专业特长，分别指定甲为ＡＢＣ三区主体施工结束后的砌体等工程主要负责人；指定乙为工程量审定及相关工程进度、变更的资料处理工作负责人；指定丙为现场临时事件

7、管理的负责人。以上举例只是来说明项目管理的一种分工方式而已。团队领导必须根据团队成员的特长和项目管理现状对团队成员的分工作出一定安排，建立一套有效的管理机制并在实际情况中尽可能按照制度执行，否责便是一纸空文，毫无意义。同样的一个问题根据不同管理人员会有不同的解决方式，有时候不同的解决方式之间可能会产生一定的分歧或矛盾，因此要求在管理上就必须建立一定的原则，如片区专人主要负责原则、班组专人负责原则、专业分项原则或协商共同决议原则等，其目的就是把施工的每一个方面、每一个分项工程都落实给一个能深入清晰了解负责人，将管理实务落实到人并专人专项，尽量避免出

8、现重大问题及出现问题后找不到原因，相互推诿现象的发生。（一）项目管理与项目管理制度项目管理无非是两个方面即人治与法治，人治与法治都涉及到