长安重汽精益生产汇报

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1、热烈欢迎长安集团专家组莅临长安重汽检查指导工作太原长安重汽CCPS推行工作报告一概述三2010年推进精益生产开展的主要工作四2010年推进精益生产取得的主要成果五CCPS达级评估自评六下一步工作二CCPS推进总体思路精益生产氛围已在公司形成，精益生产已纳入长安重汽的目标体系；文字内容全员、全方位、全过程实施精益生产精益生产初见成效文字内容太原长安重汽成立于2007年11月18日，设有12个下属部门，现有职工660人，太原长安重汽CCPS精益生产管理推进工作于2009年4月8日正式启动，公司成立了CCPS推进机构，包括：CCPS推行委

2、员会、CCPS推行办公室、矩阵式组织机构。2010年，长安重汽切实贯彻精益管理的思想，努力建设成本领先文化，持续改善和提升了公司各层面的精益管理水平。一、概述二、太原长安重汽CCPS推进总体思路CCPS推进总体思路目标：达级评估1.5级。措施：营造氛围;全面开展培训工作;全公司健全管理流程;班组建设活动的开展;标准化作业的试点工作5S活动的开展（整理、整顿）。经营革新管理革新现场革新现场深入改善目标：达级评估2.5级。措施：价值流动图的运用；物流（生产、营销、采购、内部、外部）的整合；TPM的运用；建立长安重汽精益生产管理体系。目标

3、：达级评估3.5级。措施：完善长安重汽精益生产管理体系；JIT准时化生产的逐步运用；目视化的完善。目标：达级评估4级。措施：进一步完善培训体系、培养出更多的精益管理人才；技术革新包括QA、QC的运用；价值链各个环节接口的完善。推进阶段“1”一条主线，CCPS体系建设和运行水平达到1.5级以上；“3”三个提升，现场5S有大幅度的提升；物流水平大幅度提升；生产效率提升10%；“2”2个降低，全年直接和间接成本降低50万元以上；有效降低DTD时间；“1”一个实施，生产线有效实施标准化作业的改造；2010年，公司提出“1321”的精益管理战

4、略思想，以指导整个公司精益生产工作的推进三、2010年推进精益生产开展的主要工作（一）CCPS体系建设和运行水平达到1.5级以上1、营造精益氛围1）目视化管理有序推进车间生产计划看板公司指标看板按照精益设计理念从厂区道路、办公大楼、生产车间等区域进行了设计规划，在厂区道路进行设置了交通标牌、指路牌、道路划线等厂区目视化工作，在办公大楼对办公室、会议室、通道、文件柜、办公桌等进行了目视化，在生产车间可视化建设文件柜、办公桌等进行了目视化，在生产车间可视化建设方面，除了安全、设备设施、仓储区域可视化管理，公司CCPS办公室还将看板管理工

5、作做了探讨和具体布置，将看板分为管理类看板和知识类看板。并跟据新标志和模板制作了统一规范的看板摆放于生产车间，并推动车间使用看板管理工具，目前，车间已逐步将看板工具利用到日常管理工作中。消防器具目视办公桌目视2）培训工作顺利开展在精益生产理念的指导下，长安重汽开展了分级别、分岗位的各类培训。今年年初，组织开展培训需求调查和培训需求分析，制定了公司《2010年员工培训工作计划》，1-10月份，按计划开展培训2238人次。参加外部优秀企业参观交流学习等外部培训100多人次，到人民大学、清华大学在职研修8人。在生产一线工人及物流配送人员中

6、开展“师带徒”培训。通过岗位培训与现场操作相结合、集中学习与分散学习相结合、专家授课与员工自学相结合等多种灵活方式进行培训，员工培训计划执行率达90%，培训完成率达到90%。外师专带家徒培活训动2、体系建设针对部分制度、流程在实际运行过程中有不适用、复杂、或缺项等问题，CCPS办公室统一组织了修订、优化和评审，建立制度201个，逐步完善了公司精益管理体系。（二）现场5S和物流水平大幅度提升；生产效率提升10%；1、5S工作的开展建立了一套系统化、标准化、全面化的考核、奖惩机制，并进行了广泛的宣传培训。通过5S的开展，改变了员工的观念

7、和一些恶习，优化了生产环境，塑造了良好的企业形象，提高了员工的自我约束意识。2、优化物流根据年初3000台生产任务，物流车间对所需的场地进行了规划，需求13000平米场地进行物料存放,综合利用现有场地的基础上采取一些措施为公司节省了5025平米的场地面积,同时提升了物流管理的整体水平.1通过合理布局及利用空间实现对库存零部件的控制2增加工位器具3统筹规划，实行目视化在管理方面，强化了生产计划、调度的权威性，建立了公司生产管理、考核方面制度。在零部件存储区域内部建立了看板管理制度，并设立了最高/最低库存标准。要求库管人员做到账、物、卡

8、的一致性。建立了生产例会制度，对计划执行情况进行了监控。物流区域目视化3、提升生产效率生产效率1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月平均2009年0.250.850.140.270.520.751.061.303.45