培训计划方案得不到施展的问题源头

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1、培训计划方案得不到施展的问题源头　　现如今，培训计划方案被认为是提高员工素质的重要途径和手段。可是，作为培训计划方案管理者，我们在开展培训计划方案活动的过程中，又不得不面对外界对培训计划方案价值的质疑。甚至有时候连我们自己都想不明白，即使请专家来培训计划方案也不能解决问题，即便员工在培训计划方案中表现出色，可回到工作中却无任何改变……试问，如果连我们自己都对培训计划方案持有异议，又如何让旁人认可培训计划方案呢！下面我将通过解答以上两种让培训计划方案管理者产生疑惑的情形，阐述为什么培训计划方案无用。 　　1.为什么请专家来培训计

2、划方案也解决不了问题？　　我们普遍认为想学点什么，最好是请教这一方面的专家。所以企业通常会找来在某一方面或某项工作中表现出色的人（即专家），请他来培训计划方案新手，但是很多时候这些专家也解决不了问题。这不得不让我们反思，所谓的专家真的是培训计划方案的最佳人选吗？ 　　在跟大家探讨这个问题的时候，我想向大家介绍两个名词：陈述性知识和程序性知识。陈述性知识是使我们有能力为事物命名、阐述道理、谈论问题的知识，比如我们知道的地球是圆的，苹果会从树上掉下了而不是向天上飞去（牛顿定律）。程序性知识赋予我们做事情和完成任务的能力的知识，比如

3、我们会骑自行车，会用筷子吃饭。我们想想，当初学骑自行车的时候，尽管大人们（这里的专家）一再告诉我们应该如何骑车，我们是否就是听他们说学会了骑车的吗？肯定不是。尽管我们最终真的学会骑车，但也绝不是听大人说就学会的，而是经过自己重复的练习再练习，摔跤再摔跤学会的。那么，这与培训计划方案有用没用有什么关系呢？ 　　事实上，专家掌握的知识都是程序性的知识，而初学者学习某一方面的知识或技能的时候能够直接接受的是陈述性知识。在培训计划方案其他人时，专家必须将自己掌握的程序性知识转化为陈述性的语言（很遗憾，很少有专家能够做到这一点），然后初

4、学者将陈述性的语言吸收为陈述性知识，经过一定的练习后，将陈述性知识再次转化为程序性知识，最终达到会“做”某事的目的。 郝泽霖——思维管理专家！原西门子高级讲师！10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当HR经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位！　　即便专家能够把自己拥有的程序性知识以陈述性知识表现出来，可有关学习方面的研究告诉我们，通过陈述学到的知识，不能立刻转化为程序性的知识，除非我们已经具备了类似的程序性知识。反之亦然，程序性知识也无法轻易地转化为陈述性知识。陈述性

5、知识必须通过适当的练习才能转化为陈述性知识。这就是专家培训计划方案也解决不了问题的根本原因，也是培训计划方案无用的原因之一。 　　2.为什么员工在培训计划方案中的出色表现，不能转化为工作中的成功？　　如果人们在培训计划方案中表现很好，那么在工作中也会有同样的表现，否则，为何要培训计划方案？你一定认为这个观点很有说服力，逻辑性也很强。可遗憾的是，大量事实证明，员工在培训计划方案中的出色表现确实不能代表工作中也会成功。 　　员工在培训计划方案中表现不错，是因为培训计划方案中培训计划方案师会提供足够的支持来支撑员工的现场表现，所以员

6、工在培训计划方案中的表现通常会比较理想。但是，培训计划方案后回到工作岗位中，经常会缺乏足够的支持让员工在工作中同样表现的理想。也就是说，员工不能学以致用的原因并非员工本身造成的，是企业因素造成的；不是员工不想用学到的东西，是企业没有支持员工使用所学的环境。这应该是培训计划方案无用论盛行的根本原因。 　　培训计划方案是一个系统性的工作，培训计划方案前的需求调查、培训计划方案课程的设计、培训计划方案师的课堂呈现以及培训计划方案后的落实推进缺一不可。可是往往最容易忽视的就是培训计划方案后的落实推进，我们很容易认为培训计划方案后的落实

7、理应是员工的事情，导致不能为员工落实提供必要的支持，最终致使培训计划方案无用。