企业成长理论在战略联盟中的应用.doc

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1、企业成长理论在战略联盟中的应用内容摘要：战略联盟是近年来比较流行的一种企业战略运作方式，本文从企业成长理论出发，探讨了战略联盟与企业成长阶段的关系，从而为处于不同成长阶段的企业建立战略联盟提供合作方式选择上的建议。　　关键词：战略联盟企业成长合资公司　　　　企业的成长理论　　　　从企业理论来看，任何事物都存在着自身成长发展一个过程，企业当然也概莫能外。单从规模与业务范围探讨企业成长理论的二元论者认为，企业的长期发展过程是一个由原始多元化、小规模生产到专业化大规模生产，再到多元化持续成长的过程。企业规模、事业结构与竞争能力的三元论者认为竞争能力与企业规模的关系成“S”型曲线，随着规模扩大，竞争

2、能力逐渐提高，超过一定最优规模后，竞争能力递减。竞争能力与事业结构即业务的多元化呈“C”型关系，随着多元化向专业化转变，规模效益提高，竞争能力逐渐提高；然后由专业化向多元化转变，竞争能力进一步提高；当多元化超过一定程度时，竞争能力会有所下降。　　按企业的战略特征看来，企业的成长过程可以总结为：专业化-多元化-归核化。一般企业在初创时期，都是抓住某一市场机遇，从单一的一种或一类产品做起，专注于将这一产品做好，使其在市场上占据一定的市场份额和竞争地位。而多元化是企业发展到一定规模之后的企业成长的重要形式。这一阶段的企业成长体现在“量”和“质”两个方面，从量的方面看，企业成长包括产量、销售量、资产

3、总额、员工人数的增加；从质的方面看，企业成长则表现为组织结构的进化、人力资源结构的改善、组织管理模式的变化、企业内部分工的深化。在企业专业化阶段后期，企业逐步开始根据自身的能力水平，围绕着价值核心，对处于过度多元化业务经营状态的企业，重新确定其内部规模和业务范围，此时，企业即进入归核化阶段。在此阶段，企业将在多元化经营中的弱势业务或损害企业价值的业务部分予以剔除，使企业在适应不断演进的环境的同时，具备把握未来市场创新的能力，并将企业的资源和能力用于尚处于向上发展中的主营业务和价值创造方面，借此提高企业效率，建立企业优势，实现价值最大化，降低企业风险。　　根据企业发展的质-量分析矩阵可以看出，

4、当企业发展的“量”在扩张，而企业的价值在下降时，企业则处于过度的多元化经营状态，需要选择归核化经营战略。当企业发展的“量”在扩张，而企业的价值在增大时，说明企业较好地运用了自身能力，发挥了规模经济、范围经济和战略协调的积极作用。当企业发展的“量”呈现收缩，而企业的价值在降低时，则表明企业缺乏能力或现有主营业务处于衰退阶段，需要进行主营业务重构。当企业发展的“量”呈现收缩，而企业的价值在增大时，则表明企业归核化经营战略实施成功。　　　　战略联盟的合作方式　　　　根据联盟双方合作紧密程度和合作范围，将战略联盟分为以下几种形式：3　　非正式合作在战略联盟的几种方式中，是联盟伙伴关系最为松散的一种战

5、略联盟。这种联盟多是产品营销联盟，联盟企业通过长期的合作后，已经积累了对对方企业一定的信用度，双方不需要订立协议，但为了互惠互利，不会冒着损失自己利益的风险而背弃联盟。企业在发展初期，为了开拓市场，可以采取这种联盟方式。　　　　契约性协议中联盟伙伴的关系要比非正式合作的联盟伙伴关系紧密，企业双方必须签订协议以明确双方合作的基础、条件、义务和责任。这种联盟包括供货合同、营销合同，代理协议等，也有一些技术研发合同采用这种方式。企业可以在营销方面和共同开发新技术方面与外来资本建立这种类型的联盟。　　合资公司相比前两种方式而言，具有更为紧密的联盟特征，联盟双方企业共同出资，共担风险，共享利润，按一定

6、的资本组合方式设立一个新的公司，将其作为联盟合作的载体，吸取联盟企业双方的优势特征，通过联合进行资源的深度整和与共享。合资是企业间建立战略联盟的最好方式，主要原因是合资企业可以更好地促进企业间相互交融，充分认识和学习其他公司的先进管理方式，并可以在实际运作中逐步改进，为我所用；而且这种较为紧密的联盟方式发生违约的状况一般比较少，可以更好地保证联盟企业的权益。　　交叉持股这种联盟方式中，联盟双方的关系更为紧密，联盟双方均会派出代表进入对方企业，并相互拥有股权。由于这种紧密的合作要求联盟双方具有高度的信任度和认同感，这种联盟方式往往在强强联合的大型公司之间采用的比较多。　　　　适合于企业不同成长

7、阶段的战略联盟方式　　　　一般说来，在专业化阶段，企业的产业涉足通常比较单一。在这一阶段选择有目的地建立战略联盟，可以弥补企业在某些方面的不足，为企业的健康快速发展提供支持。在本阶段可以选择非正式合作以及契约性协议来建立研发或营销联盟，这样往往能够减少成本，增加收益。　　在多元化阶段，企业通过建立战略联盟，可以很好地降低多元化的风险，还可以降低企业进入不熟悉行业的进入成本。多元化组合战略本身是具有分散风险的功