民营z医院核心人员的战略薪酬设计

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1、民营Z医院核心人员的战略薪酬设计第三章民营Z医院核心人员原有薪酬体系诊断分析3.3民营Z医院简介民营Z医院成立于1998年，是一家经成都市卫生局批准注册的投资上千万兴建的大型综合性医院，同时也是国家二级综合医院，还是省、市、区医保定点医院，该院是一家专注于女性健康服务的综合医疗机构。另外它还是国家定点皮肤病防治机构。该医院以皮肤科、妇科为主，并拥有国际标准层流洁净手术区及50多张床位的住院部。云集了一大批国内知名的皮肤科、妇科专家、教授。同时还拥有百余项皮肤科、妇科先进诊疗技术。3.3.1民营Z医院的组织结构

2、和人力资源现状1、医院的组织结构目前医院员工共85人，其中职能部门人员13人，各科医务人员共62人，其它后勤人员10人。医院组织结构图如图3-1所示。其中门诊部包括：皮肤科、急诊室、妇科、治疗室、注射室、挂号室、收费室、消毒供应室。住院部包括：皮肤科、妇科。2、医院的人力资源结构从人员构成情况来看，民营Z医院的专业技术能力的实力还是很强的，其中55岁及55岁以上医务人员均为医生，占该院各科医务人员总数的24.19%，作为专科医院，这部份人是该院的特殊人才，他们全都是从各大医院聘用能力很强的老医生，在这15人中

3、，其中本科生占5人，这5人均是高级职称，全为副主任医师，其中皮肤科有3位，妇科有2位，他们有着30—40年的从医经历，他们在以前的从医工作中有着很好的声誉和技能，而且他们还有着一定数量的病人群。医院各科医务人员年龄见表3-1所示。医务人员和营销人员定为民营Z医院的核心人员；其中高层管理人员包括院长、业务副院长和行政副院长。中层管理人员为医务科、护理部、门诊部、住院部、检验科、影像科、财务部和市场部的部门负责人。临床医务人员是指一线的、凡是直接接触病人的的医务人员。营销人员是指为民营Z医院寻找病人的人员。3.4

4、.2核心人员原有薪酬体系构成民营Z医院从1999年成立以来，医院的薪酬体制也发生了很大的变化。最早，医院是一个家族医院，由于医院的规模小，各科还不健全，医务人员的人数也不多，管理还不规范。对于很多民营医院来说普遍采取的薪酬制度只是基本工资。该院的基本工资是院方根据当时行情确定的，以岗位为基础，那时暂时还未提到学历工资、技能工资等因素。也未提到奖金部分。所有的价位都是老板一口定价。这样的薪酬体系它即不能体现员工的价值，也不能体现企业的战略目标。2001年中国开放医疗市场，医院注入更多的资金，股东也有所增加，医院

5、由以前的家族式转为股份式，医院扩大了经营规模，构建了很多新的科室，医务人员也增多不少，为了医院跟上发展的需要，医院设了人力资源部，为了增强医院的人事管理和促进医院的市场发展，医院进一步改革了它们的薪酬体制，将原来的基本工资以岗位为基础，同时基本工资中考虑了医龄工资、职称工资。基本工资占总工资的80%，季度奖金占总工资的20%。另外，为了体现医院管理的重要性，医院还设立了部分奖金，而这部分奖金只是针对各部门负责人而设立的，而奖金的具体数目是同部门这一年创造的价值直接挂钩，但具体数还是由医院领导商讨而定，因为没有

6、具体的奖励标准。3.4.3核心人员原有薪酬体系存在的问题针对民营医院的发展状况和环境，结合民营Z医院的战略发展，通过对民营Z医院医务科科长、各业务部门负责人和护理部主任以及下面各科室部分业务人员多次深度访谈，和通过对民营Z医院原有的薪酬体系剖析，根据薪酬体系设计原则，再结合医院现阶段情况和内、外环境等因素。对医院原有的薪酬体系存在的问题进行诊断分析。1、战略性薪酬战略性薪酬是指企业把它的薪酬与它的发展战略联系起来。战略性薪酬是战略薪酬体系设计中最重要也是最基本的原则。由于薪酬关系到员工的切身利益，企业内部的薪

7、酬体系会影响到员工的行为，企业在设计它的薪酬时需从企业战略的角度去分析，制定的薪酬体系要能体现企业发展战略的要求。因此企业将薪酬作为激励员工的有效工具，从而利用薪酬促进企业战略目标的实现。民营Z医院已经经营了十来年的时间，在经营规模上也有很大程度的提高，同时它在同行中也建立了很高的口碑和声誉。但在人力资源体系的管理上仍有缺陷，特别是在薪酬体系方面。虽然在2001年进行了薪酬改革，但它并没有将此次薪酬改革的目的与医院的发展战略结合起来，它只是单纯的将薪酬体系“多元化”，将薪酬体系中的基本工资与工作本身联系起来。

8、它只考虑了岗位本身的价值，而没有体现医院的战略价值，同时它原有的薪酬体系对员工也没有明确医院的价值导向。由于它的基本工资中并没有明确各组成部分的标准和权重，这让员工不知道他们所拥有的哪一部份是组织所看重的，即组织对他们的要求是什么，哪些部分是重要的，哪些部分是次要的，对此，员工们不知道组织的薪酬分配标准是什么的同时也不能明白组织薪酬分配的目的是什么。从它的原有的薪酬体系中员工只看到了职位的重要性和原