集权采购降低采购成本法

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1、集权采购降低采购成本法   一、集权采购   （一）一般意义上的集权采购   在一些集团公司或者政府部门，为了降低分散采购的选择风险和时间成本，除了一般性材料由分公司采购外，对于某些大型机电设备等由公司本部负责集权采购，也就是一般意义的集权采购。   （二）实际操作中的集权采购   但在实际的操作中，总公司为了压缩分公司的采购主动权，防止分公司与供应商串通，将所有的物料统一将由总公司集中采购，被称为集权采购。    二、集权采购的优点   （一）降低采购费用   共同利用搬运工具及仓库等而减少费用。   （二）采购单价便宜   集中购买，供应商会提供价格优惠，使得物

2、料的价格便宜。同时，采购准备的时间和费用减少，工作效率提高。   （三）间接费用减少   物料采购所负担的间接费用包括订金、运输费、搬运费、质检费等，采购的数量越多，平摊到每一件物品的采购费就大大减少。   （四）大量采购   材料价格可以随着采购批量的不同有很大的变化，根据联合采购企业的不同情况，汇集成大量采购；在不同的企业间，把部分同类零件标准化，转换成大量采购。   （五）降低采购价   共同利用人力工资低的地区，或开工率不足的机器来制造产品，以进一步降低采购价。   （六）采购成本   对于采购成本而言，集权采购有利于：   ●降低采购价格；   ●减少采购

3、行政支出；   ●防止集团内部为了采购而相互提价。    三、集权采购的实施   实现集团采购业务集中管控的业务需求，集权采购包括以下几种典型模式的应用：集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集权采购后调拨等运作模式。采用哪种模式，取决于集团对下属公司的股权控制、税收、物料特性、进出口业绩统计等因素，一个集团内可能同时存在几种集权采购模式。   （一）集中订货、分开收货、集中付款模式  集团总部或采购公司负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，并且负责采购订货工作。分支机构提出采购申请，总部集团进行汇总、调整，并根据调整结果下达采

4、购订单，发收货通知单给分支机构；分支机构根据收货通知单或采购订单进行收货及人库；前者汇集后者的人库单进行与外部供应商货款结算，并根据各分支机构的入库单与分支机构分别进行内部结算。   （二）集权采购后调拨模式   集团总部或采购公司负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，并且负责采购订货工作。分支机构提出采购申请，前者进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单，总部集团完成后续的收货、人库、外部货款结算处理。之后，根据各分支机构的采购申请，总部集团启动内部调拨流程，制定调拨订单并作调拨出库，后者根据调拨订单作人库处理，两者最后作内部结算处理。    四、集权采购实施

5、案例   【案例】   某手机厂商每年的全球采购费用达到180亿美元，但在公司内部设立有个人通讯、全球电讯方案、宽带通信、专业无线通信、半导体及集成电子系统六个事业部，每个部门都有采购权。由于权利过分下放，使得控制的难度加大。   2009年开始，变部门采购为集权采购，将有一个总的CPO（首席采购官）直接向COO汇报情况。   案例分析：   某手机厂商集权采购的优势体现在可以在基站、对讲机、手机等共用的部件上加大与供应商的谈判力度；同时也能就技术问题进行更好地沟通，从而降低了企业的采购成本。   【案例】   某集团是一家大型国际采购集团。由于该公司下属子公司很多

6、，虽然有共同需求，但需求落地的时间区间不同。每次集团需要做采购预算，提前了解下属子公司的需求总量（估计），然后与供应商签订采购协议（无需精确到具体订单）。比如承诺1000万元的采购总额，以此来获得价格折扣和其他优惠条件。但是由于集团集权性不强，当子公司需求确实即将发生时而是没有选择上报给集团，各子公司打着集团的旗号各自向供应商采购。   因此，某集团内部各自争斗供应商资源，在内部大打价格战，某集团一时成了供应商的宠儿。但同时，由于内部价格争斗，也导致采购原材料比市价多一个百分点。由于企业的庞大，一个分公司多一个百分点，导致该企业年成本多付出了100多万元。   某集

7、团管理层认识到问题严重性，集团随即成立了虚拟的采购监控中心，负责统一协调采购事宜，将管理采购预算、采购谈判等收归集团中心。各分公司仅留有采购跟单的权利。一年下来后，该集团采购原料价格降低了一个百分点，为该企业挽回了100多万元成本。   五、集权采购的雷区   在公司整合、经济一体化的形式下，分散采购无法体现规模效益和满足全球化的要求。但是，规划、运用不当，集权采购往往会弊大于利，其弊端如下。   （一）集权采购会引发集团部门利益矛盾   在集权采购的各个环节中，各部门会维护自己的利益而引发诸多矛盾。   (1）子公司、分部认为分散采购有供应商选择权，灵活度高，