中外品牌比较——以索尼、海尔为例

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中外品牌比较——以索尼、海尔为例内容摘要上世纪九十年代末以来，“品牌"已经成为中国广告、营销界最流行的词汇。尽管如此，关于品牌比较的研究仍不多见。已有的品牌比较研究大多从消费者文化差异的角度或不同市场对于不同品牌的发展进行比较，忽视了从不同市场环境下成长起来的强势品牌具有的共同特征。本研究采用案例比较法，选取国外和国内有代表性的强势品牌索尼和海尔为比较对象，依据贝尔品牌形象模型中的硬性属性和江明华、曹鸿星品牌形象模型中的企业纬度指标提出标准进行比较。本研究从索尼、海尔两个品牌的客观发展情况出发进行比较，试图找到中外强势品牌的共同点，希望能为中国本土品牌提供有益借鉴。结果发现，这两个品牌在以下方面存在共同点：(1)品牌名字简单、国际通用；(2)在市场上占据主导地位；(3)以质量和创新为基础的差异化品牌定位；(4)要有高识别性的品牌形象(CI)；(5)持续不断的广告投放；(6)不断创新；(7)采用单一品牌、多元产品的品牌策略：(8)独特的品牌文化；(9)走国际化道路；⑩注重品牌权益保护；OD长远持续的公关策略。本研究对两个品牌的共同点进行了深入分析，总结了强势品牌的共同特征，并根据结果对本土品牌的发展提出了一些建议。关键词：品牌；强势品牌；品牌比较1引言“品牌"(brand)一词来源于古挪威语的“brandr"，意思是“打上烙印"，起到“识别"作用。然而在过去的一百年里，这个词意已经远远超出了“识别"的范畴，成为全球瞩目的关键词。品牌被不断地应用在国家、经济、社会等各个领域，其中在经济领域的表现更为突出。知名品牌的多寡甚至成为考察一个国家、一个民族、一个地区经济的晴雨表。西方工业革命的发展所带来的产业链的集体更新成为品牌产生的强烈催化剂，最近的100多年时间里更是诞生了像可口可乐、柯达等至今仍家喻户晓的强势品牌。欧美等发达国家在品牌建设上赢在了起 跑线上，而且他们还在不断地创立新品牌，也在不断地将已有品牌建设得更为强大。回顾我国改革开放20几年的品牌发展史不难发现，本土企业的品牌意识正在不断强化，同时，产生了一大批国内知名品牌，如联想、海尔、长虹、红塔等等。2006年海尔品牌价值749亿元，成为中国第一品牌，尽管如此，海尔还是未列入世界500强企业。可见，本土品牌和国外品牌的差距非常明显。所以，本土品牌应植根于传统文化历史的积奠，充分挖掘本土文化所带来的品牌升值势能，同时，不断更新和学习西方优秀品牌的建设经验，吸取品牌升值的动能。总之，本研究旨在通过索尼和海尔这两个有行业代表性的品牌的对比，找到两者在品牌建设、品牌维护、品牌形象等各方面共有的成功因素。同时，通过总结归纳这些品牌成功经验找到品牌形象塑造的一般规律，为本土品牌的发展提供借鉴。2文献回顾和问题的提出从上世纪90年代开始，以Aaker和Keller为代表的学者开始关注强势品牌和弱势品牌的差距，如Aaker(1994)以“土星"(通用汽车旗下品牌之一，下同)为例对如何建立强势品牌以及强势品牌的共同特点进行了研究；Lewis＆Vickerstaff(2001)对捷克和英国小啤酒生产品牌的比较研究等等。品牌比较研究采用的方法大致有两种，第一是案例法。如Aaker(1994)以“土星"为例研究如何建立强势品牌；范秀成、陈洁(2003)以蓝天和佳洁士牙膏品牌为例采用问卷调查方法进行比较研究，结果显示二者品牌形象存在明显差异；王卫红(2004)、吕筱萍¨(2000)、张海燕(2003)等人则选择了如家乐福、海尔、TCL、SONY等知名品牌作为比较对象：Lewis&Viekerstaff(2001)在英国和捷克各选了5家代表大、中、小品牌的啤酒品牌(如地方品牌：Boddington's、Taley’s和全国性品牌：Whitbread、Carlsberg-Tetley)，采用半结构式访谈和问卷调查相结合的方法从四个纬度进行了比较。研究发现：在被访谈的公司中，有的公司所有产品共用一个品牌名，有的公司只有部分产品拥有自己的品牌。部分品牌的识别元素是酒精强度，也有的品牌采用亚品牌策略，比如BmoDrak品牌旗下拥有两个亚品牌：Starobmo120和Starobmo100。对英国 啤酒品牌研究发现，国家级品牌发展比较充分，他们有品牌经理运作，细分了消费群体，品牌目标明确，有谨慎的定位和促销系统。同时，他们采用大量的电视、报纸、海报广告来支持主品牌，而促销策略则大部分用来支持小品牌。捷克的啤酒品牌的广告运作也有相同之处。另外，两国地方性品牌发展缓慢，但由于英国的小品牌在运营中应用了品牌评估方法，因此发展速度比捷克小啤酒品牌更快。Kustin&Alan(1993)以杂货店店主为样本，以非耐用品为研究对象，在以色列的特拉维夫和澳大利亚的悉尼两个城市的大卖场外采用拦截访问方式随机访问77人，对不同文化背景下消费者品牌选择差异进行比较，发现在不同文化背景下，消费者对产品偏好、品牌认知、价格的理解上存在很多差异，但这些差异间存在某种相互关联性。O’Cass&Lim(2002)对新加坡年轻人对于东西方品牌的态度研究表明，新加坡青年人普遍认为西方品牌价格高，但仍对西方品牌22文献回顾和问题的提出有强烈偏好。第二是实验法和调查法。一般来说，研究者若要从消费者态度行为角度出发比较品牌差异，通常会采用调查法或实验法。Alpert，Kamins，Sakano，Onzo&Graham(2001)对美国和日本零售业领导品牌和跟随品牌进行了对比研究，从信心、态度、行为三个方面进行了比较[71。他们选择在日本排名前20名的大型超市中的16个进行合作，向来超市购买商品的杂货店老板发放直邮问卷。结果发现日本人对于领导品牌有很强烈的支持态度，而对跟随品牌的偏好明显小于领导者(F=304．28，P<0．001)甚至还有消极态度。t检验后发现，两国杂货店老板对于领导品牌和跟随品牌的态度没有明显差异(p，海尔兄弟在提供娱乐的同时，传达了海尔智慧、团结、创新的品牌内涵。索尼标志采用粗线条罗马体，这四个字母设计简约、大方、稳重又不失现代感，容易让人产生工业、可信赖、高质量的品牌联想，由于字母少、设计独特， 因此索尼标志在消费者中的识别性非常高。为此，索尼曾经付出了很大努力：井深大和盛田昭夫在开创“东通工”的时候就已经意识到像松下、日立、三菱这样的大品牌虽然在产品质量、创新能力上胜人一筹，但其高价格优势能够保持长久，并非都是质量好的缘故，关键的一点是因为产品上面有他们自己的标志。因此，当井深大和盛田昭夫接到当时来自美国最大一笔订单的时候，他们很默契地决定一定要在新产品上贴上索尼标志，哪怕牺牲利润，也要这么做。最终，他们成功地把索尼标志推向了全世界(如图6)。索尼和海尔的标志识别都非常简洁、大方、有现代感，皆从罗马字母变形而来。这表明，家电业以品牌名字变形，尤其是用罗马字母变形所形成的视觉识别系统比较容易成功。其次，品牌名字所选用的罗马字母个数要尽量少，最好少于5个。再次，品牌识别颜色应带有鲜明的行业特色和个性特征。如索尼以黑色为基本色，显示了工业企业特有的厚重感、责任感以及严谨的态度；而海尔红则体现了奋发、活泼、热情的个性特点，兼具永远创新的品牌特色。4．1．3做大企业规模索尼和海尔在其产品相关领域的市场份额一直保持领先地位，企业规模、设施配备、创新成果、人才等在同行业中都属于佼佼者。他们强大的企业规模体现在两个方面：第一是硬件，在世界各国拥有众多工厂或工业园，占地大、有规模巨大的生产设备、庞大的销售渠道等等；第二是软件，拥有优秀的市场开发队伍、市场领先的科研创新能力、健康的财政收支状况等等。索尼前身——东通工，成立于日本战后的动荡期，恶劣的环境没有阻止索 尼成长为世界巨人：1990年，索尼销售额达到180亿美元，净利润6．55亿美元；1995年营业额更是达到475．8亿美元，居全球最大100工业企业40名；1998年营业收入566．22亿美元；2002年为620亿美元。2004财年合并销售额达到惊人的669亿美元，索尼公司已经成为世界上民用电子、工业电子和娱乐业等领域的领导品牌。除此之外，索尼还获得了众多殊荣：2004年，在首次“亚洲最佳品牌1000强”(Asia’STop1000BrandsPoll)评选中SONY(索尼)荣登榜首。同年，哈里斯互动调查(HarrisInteraetive@survey)“最佳品牌”评选结果中，索尼连续第五次荣登年度“最佳品牌”榜首，这也是在过去十年中第七次获此殊荣。海尔集团虽然是中国改革开放后发展起来的后起之秀，但其发展速度已经让世界上的每个竞争对手都感到震惊。最近几年的海尔更是羽翼渐丰，不断取得新成绩：2001年度海尔全球营业额突破600亿元，当年出版的《福布斯》杂志刊登全球白色家电制造商排名中，海尔雄踞第六位。全球消费市场调查权威机构Euromonitor发布“2001年度全球白色家电制造商"排名，海尔排名第五；该机构同时发布全球白色家电产品品牌市场占有率排序，海尔冰箱以较大优势跃居全球冰箱品牌市场占有率榜首。从产品结构看，海尔全线产品增幅超过两位数，其中，海尔微波炉、电视机、滚筒洗衣机、空调的增幅分别高达155％、87％、65％和45％；从市场结构看，欧美地区成为海尔传统优势市场，而南亚、中东等新兴市场的出增幅均超过100％t4s]。2002年实现全球营业额711亿元，海外13个工厂全线运营，海外营业额达 10亿美元；2003年底，全球营业额实现806亿元，同年，海尔在电子信息百强企业中营业收入排第一名。2004年，世界品牌实验室、世界经理人网站和世界经理人周刊联合发布的“世界最具影响力的100个品牌"中，海尔成为唯一入选的国产品牌，排在第95位。此机构同年推出“中国500最具价值品牌’’，海尔以612亿元的品牌价值排在第一名。2005年，海尔全球营业额实现前所未有的1039亿元。同年，英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌"中，海尔雄踞榜首，说明海尔已跻身世界级品牌行列。目前，海尔集团是世界第四大白色家电制造商，居中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建有设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人；在巴基斯坦、美国以及众多欧洲、非洲国家都拥有工厂。以上分析显示，索尼和海尔在员工数量、营业收入、生产量、生产设备、厂房、研发能力上均居同行业领先水平。庞大的固定资产，丰富的人力资源使得两个品牌具有了持续发展的基础动力。同时，市场份额优势使得两个品牌在各种行业评选中都能占据首席，而这些荣誉又恰恰是品牌溢价和品牌资产累积的良好动因。因此，本土品牌应作大企业规模，抢占市场份额，同时能兼顾行业内的重量级评比，甚至可以以评比标准作为企业发展的重要指向标。4．2品牌策略比较4．2．1品牌定位建立一个强势品牌可以为企业提供一系列可能的益处，比如：更高的品牌忠诚、更低的竞争攻击和市场危机、更大市场发展空间、更多市场合作机会、有效的销售沟通、更多品牌延伸机会等。精确地品牌定位是建立强势品牌的基本要素，动态的市场环境和复杂的消费者心理使得企业不得不确定差异化品牌定 位。而品牌定位的实质，是品牌具有持久的竞争优势或“独特的销售主题”，从而向消费者提供了一个为什么购买该品牌的充分理由。海尔重视质量是众所周知的事情。从张瑞敏带头砸冰箱开始，海尔人就明确了“有缺陷的产品就是劣质品"的观念。而质量和数量好像历来就是冤家对头，众多企业都有过相同的经历：在产品供不应求的时候提高产量，一定会使质量下降。但海尔人不信任何迷信，提出要把产品合格率提升到100％，这在20世纪90年代对产品质量要求极高的日本人眼中都是不可能实现得，然而海尔做到了。凭着无可挑剔的产品质量海尔赢得了消费者的心，赢得了国家地认可。1990年海尔获得中国家电唯一驰名商标就是很好的例证。海尔的质量观念不仅体现在产品上，还包括服务、设计、生产、销售等，就连员工的一举一动、待人接物都体现出海尔的质量价值观。索尼对于质量的苛求更值得本土品牌深思。二战前日本一直是欧美各国的制造工厂，而“日本制造"几乎是廉价仿制品的代名词。为此，索尼从提高产品质量入手打造新的“日本制造"形象，要改变欧美人的传统思维。创业之初，索尼曾经为了维持企业生存生产了质量很差的电热毯、电饭煲等产品，但这和当时创业环境有很大关系：战后产品原料的缺乏、资金周转不灵，这些客观原因都限制了索尼对于产品的高质量要求。随着索尼步入正规，他们提出索尼的核心应是“创184研究结果与分析造和革新"。他们认为，索尼提供的产品不能仅仅是世界第一款，还应是世界第一名。比如，索尼1967年生产了第一款特丽珑彩电，但现在我们还能在市面上购买到经过技术革新的特丽珑，其产品质量简直无可挑剔。索尼和海尔对于品牌质量地追求为本土品牌地定位提供了实践经验。无论本土品牌所属的市场竞争程度高还是低，无论本土品牌如何进行差异化定位，其基本着眼点不能偏离“质量"二字。这是品牌成功与否的关键支撑点，任何凌驾于这个基本点之上的定位都是空中楼阁，都不利于品牌地长久发展。品牌形象的建立、品牌资产的不断累积、品牌个性的形成都离不开高质量形象的塑造，这是消费者判断品牌强弱的基本点。因此，本土品牌不能超越这个基本品牌素质作偏离的定位。4．2．2品牌创新战略Keller&Aaker(1995)认为，创新性的公司形象是一项有利的资产，因为它对品牌延伸起很大作用。创新能力是品牌形象中唯一能增强品牌延伸与产品性 能评估联系的方面。这给我们的启示是，创新性品牌形象是品牌延伸的通行证，它能对品牌延伸的认知品质产生巨大影响。虽然关注环境和关心公众的品牌形象能发挥一定作用，但力度和广度都远远小于创新形象的作用。创新性的品牌形象已经成为强势品牌的标志性要素，不管是历史悠久的品牌还是新兴品牌，都必须在产品、服务、观念、技术等方面不断创新，使自己的品牌形象保持鲜活。海尔和索尼正是凭借从创业到现在的持续不断地管理、技术、服务、观念创新，才成为行业领导品牌。海尔把创新看成是自己企业的灵魂，并在观念创新、技术创新和管理创新上全面开花。海尔率先提出了“先有市场，后有工厂’’的市场化观念，1998年又提出了一个技术创新理念——“科技是脑，网络是脚，肚子要小，名牌领导”。即是说，企业应以科技创新为导向，建立自有销售网络，在发展到一定程度的时候把工厂变“小"，提高工作效率，走集约生产道路。技术的创新、产品的个性化为海尔带来了众多第一：亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合式电冰箱等等。2004年《财富》中文版评出“中国最受赞赏的公司’’中，海尔的“创新能力’’获单项奖第一名。这意味着海尔不断创新变革获得了广泛认刚4钔。又如，空调事业部推出“小超人"变频一拖二空调、“帅英才’’2P家用柜机系列；洗衣机事业部推出超薄型洗衣机、上开门洗衣机、“小小神童"洗衣机、“即时洗’’小型洗衣机等等。2005年，更是推出了”海尔不用洗衣粉洗衣机"，获得了“中国家电行业十大创新产品"称号，引发了市场全面爆炸。索尼的创新机制已经成为索尼品牌在世界流行的坚强后盾。索尼创业伊始就视科研创新为其核心竞争力，这种核心竞争力表现为两个方面：一是在技术成果转化为商品的过程中，融入创新思维，追求前卫地设计理念。为此，索尼拥有由研究所与开发部两个层次构成的创新体制，保证了企业在基础研究和应用研究两方面保持领先水平。二是打破一般日本企业先重生产领域，后重技术开发的发展常规，做到技术开发和生产同时并举。索尼每年推出1000种新产品，平均每个工作日有4种。索尼还创造了众多世界第一：1960年，世界第一台晶体管电视机TV8．301问世；1979年，第一款立体声随身听TPS．L2问世；另外，世界第一台轻便电子计算器，第一台家用录像机，第一台集成电路收音机等等都是索尼的杰作。 除技术创新外，索尼还不断突破服务创新，建立“24小时服务体制"。索尼建立不久，电台成为了索尼重要的业务对象，但电台常会出现故障。为方便服务，索尼为服务人员配备了呼机，在车上安放工具箱，只要用户的机器发生故障，哪怕是在夜里也会迅速赶到，并保证在第二天早晨以前修理好。索尼认为服务关系到企业地永久生存。因此，不能将商品销售到服务体制不健全的地方，如果用户购买的设备出现故障又不能得到及时维修的话，就会失去这些客户。4．2．3持续大量的广告投入品牌要素，指的是那些用以标记和区分品牌的商标设计。主要的品牌要素有：品牌名称、标识、图标、声望、广告语、广告曲和包装。要想让消费者在购买此类商品时有更多的第一提及率或更高的指名购买率，就必须付出比其他品牌更多的广告费和更频繁的促销公关活动。纵观中外品牌广告投放量，知名品牌比普通品牌无不付出更多广告费用。据慧聪国际2005年广电行业专业期刊广告投放分析，排名前30名的广告主广告投放额占总投放的36％左右f541。如2006年3月，全国汽车平面媒体投放中上海通用居第一位，排前lO名的品牌都是知名品牌(表6)。这说明要想成为知名品牌，持续不断的、正确的广告投放策略是非常有必要得。上世纪末，海尔的广告促销等宣传费用保持在五、六个亿，这在当时中国家电行业中投放量是最大的。其宣传费占总销售额的5％左右，其中广告费占到 了65％o海尔在扩展海外市场的同时，不忘首先启迪消费者品牌认知，在海外大打广告。2001年Haicr广告牌揭牌仪式在意大利米兰举行；2003年，位于日本东京繁华商业区银座广场四丁目七宝楼楼顶亮起了海尔霓虹灯广告，这是中国企业在东京银座竖起的第一个广告牌；2004年，首次通过卫星向全世界转播的澳大利亚NBL篮球联赛中，“墨尔本老虎队’’队员身着印有“Haier’’字样的比赛服登场，队名也更名为“墨尔本海尔老虎篮球队"，海尔成为中国第一家在海外冠名体育俱乐部的品牌。2006年6月，香港维多利亚港又树起海尔大型户外广告。由于广告目标明确，投放策略科学，海尔的品牌形象才得以不断加强。如，海尔1998年制定了广告目标(如图7)，根据这个目标，策划了以“真诚到永远"为主题的一系列广告活动。同时，海尔还投入大量经费，在世界各地建立自己的概念展厅或与政府合作建立科普画廊等，如，1999年海尔兴建融科技、教育、娱乐为一体的大型现代化科普教育基地——海尔科技馆。从60年代起，为配合出口和未来海外扩张，索尼在纽约、香港等城市的繁华商业中心，竖立了自己的广告牌，SONY的方块罗马字飘扬到了世界各国。为配合广告宣传，形成更为一致的品牌形象，1959年，索尼在世界各地推出了“来自日本的世界名牌"广告语，同时推出“ResearchMakestheDifference’’的广告口号。索尼不断加大广告投放力度，据慧聪国际资讯市场研究部2005年度广电行业专业期刊广告投放分析，2005年度在专业电子类期刊平面广告投放中，索尼以164．3万元处于第二位。和海尔一样，索尼也重视展厅建设，1966年3 月东京银座的索尼展厅对外开放。2000年lO月，索尼公司与中国贸促会及美国Exploratorium财团合作，在北京建立了面积达1600平方米的“索尼探梦"(SonyExplorationScience)科技乐园，投资额超过3千万美元；同时，耗时两年斥巨资打造的上海SonyGallery互动展示厅也正式向公众开放。索尼和海尔每年的广告投放占总销售额的3—5％，这些广告费用被不同程度的分割到各个媒体。从所投放的媒体来看，两品牌兼顾了大众媒体和小众媒体；从广告形式来看，两品牌在传统广告的支持下已经在试探各种新广告形式，如大量的公关、促销活动，还有路演、展示厅展览、网络互动等灵活机动的广告形式。两个品牌的广告投放分析显示，本土品牌首先应根据所在行业和企业现状，合理分配广告费用，不能为了节约开支而不做广告，也不能不顾实际盲目砸广告。其次，在广告的形式上应有所创新，如果押宝传统媒体，作自杀式投放，品牌知名度也许能获得一时地提高，但从长期投资回报率来看，肯定是不合算的。因此，本土品牌不应拘泥传统广告形式和媒体，而应不断创新。224研究结果与分析4．2．4精准有效的公关活动纪华强、杨金德(1992)认为：公共关系是组织运用信息传播手段，处理自身与社会环境关系的活动。即是说，品牌形象地形成在很大程度上依赖于公关活动，而公关活动是一种信息传播行为，从信息的传播载体看，公关活动又依赖于媒体，因此，各种公关行为一定是某种活动或行为通过媒体放大得到的传播效果。体育赞助、公益赞助等公关行为所形成的与社会公众的良好关系，对于企业建立良好的品牌态度，形成积极的品牌联想，丰富品牌内涵都有显著的积极效果。索尼注重塑造社会公民身份，并通过各种公关活动不断地把这种组织形象传达给消费者。它从创建之初就注意到地球资源的不可再生性，一直以一个有责任心的企业名义开发利用资源。索尼时刻不忘环保，并切实把环保理念融入其生产及业务活动中，到2002年，索尼总共利用“绿色能源’’200万千瓦时。为杜绝环境事故，索尼通过持续地土壤及水质检测、生产场所检测和内部审核进行了预防性的有关环境、健康和安全地危机管理。在中国，索尼同样遵循“保护环境、节约资源、实现可持续发展”的企业宗旨，在业务运营中积极履行企业在环保方面的社会使命。目前，索尼(中国)有限公司总部及在华运营的投资工厂都已通过了IS014001环境管理体系国际标准认证，并在其开展业务的众多地区进行植 树、清理城市及风景区环境等多种多样的社会贡献活动。另外，索尼还不断地以慈善家身份出现在中国各种媒体上，1994年至2002年期间，索尼公司通过“索尼奖学金’’项目先后奖励了北京、上海地区高校的千余名优秀学生，它对中国高校教育事业的直接资金支持达到近千万元人民币。2003年，启动“索尼爱心助学工程’’，为贫困地区的小学捐助黑板和课桌椅，第一批接受捐助的30余所贫困小学分布于全国8个省市自治区，第二批“索尼爱心助学工程"款项继续向8省(自治区)32所贫困小学校8028名小学生捐赠课桌椅和黑板，捐助金额累计220万元人民币。海尔在公关公益活动上作出了很大努力，海尔一向注重参与绿色环保事业：1995年12月5日至7日，在奥地利维也纳举行的联合国环境规划署《关于消耗臭氧物质的蒙特利尔协定书》缔约国第七次会议上，海尔集团作为亚洲地区唯一代表受到大会邀请，并展示了最新成果：超节能无污染BCD--268冰箱。这款冰箱受到了联合国环境规划署、蒙特利尔基金会、欧洲绿色组织、世界银行以及各国政府要员地高度赞扬；2005年，海尔为减少塑料袋白色污染，免费为青岛市民赠送lO个布袋子；同年，海尔人积极投身“绿色奥运志愿者林’’建设活动。另外，海尔还积极开发绿色环保产品，以实际行动参与绿色事业。海尔为回报社会，做一个合格的企业公民，作出了巨大努力。1994年投资希望工程；2002年赞助“中国少年儿童海尔科技奖’’、“海尔之星一我是奥运小主人”等活动。海尔集团因此先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖"和“社会的海尔"等奖项。2005年，海尔职工自发组织向印度海啸受灾地区捐助6万多元。在奥运会、NBA等体育赛事中我们也经常看到海尔的身影。据不完全统计，至今海尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共计2．5亿元。除中国外，还在全球其他众多国家赞助体育事业、扶贫、救灾、助残等行动。显而易见，一个强势品牌地建立和维护离不开有效和序列性的公关行为。一般来说，强势品牌都有自己成熟的公关管理系统和公关策略。由此，当品牌遇到危机的时候才能够得到公众的理解和支持，从而化险为夷。本土品牌应吸取这种创意性、序列性、程序化的公关策略经验，制定长期公关策略和应急危机预案。4．2．5．品牌延伸Erdem&Swati(1998)的调查显示，95％新产品导入市场时采用了品牌延 伸策略，只有5％是新品牌。黄合水(2004)也认为，多数知名企业在新产品导入市场时都采用品牌延伸策。品牌延伸策略分为很多种，如，宝马旗下不仅有宝马5系、3系、7系等轿车品牌，还有宝马服装等与车没有相关性的产品，他们共享同一个品牌名字。这种叫做单一品牌、多元产品策略。也有多品牌、多元产品延伸策略，即一个领导品牌旗下有多个子品牌，如宝洁旗下拥有海飞丝、飘柔、沙宣、伊卡璐、潘婷等著名品牌，这些子品牌有自己的销售策略和广告宣传计划，完全以新品牌形象进入市场，是一种投资较大的市场行为。这种策略对母品牌的依赖性相对较小，而且，一旦延伸品牌在市场中站稳脚跟，延伸品牌就可以作为一个新品牌存在而发挥母品牌的作用。但从我们对海尔和索尼的比较看，二者采用的都是单一品牌策略。中国传媒大学广告学院广告主研究所资料也支持这一策略：2002--2004年广告主研究数据显示，在被访企业中，单一品牌策略的运用呈上升趋势，使用单4研究结果与分析一品牌策略(包括单一产品，单一品牌；单一品牌，多元产品)的比例均占总样本量的50％左右，其中又以“单一品牌，多元产品’’策略居多。海尔用大捶砸出了高质量产品，在创业之初就提出了“起步晚、起点高”的原则，以高质量的产品投放市场。1986年，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。从此，海尔以生产高质量产品作为企业发展精要纲领确认下来，慢慢的在消费者当中形成了高主观质量的品牌联想。这种品牌形象给海尔地品牌延伸打开了通道。海尔从只生产电冰箱单一产品类别逐渐延伸到空调、冷柜、彩电、手机、计算机、微波炉、厨洁具、生物制药等众多产品类别，这些延伸产品在投放市场后很快就建立起和消费者的积极联系，市场销路大开。单一品牌策略、不断地品牌延伸为海尔发展提供了契机，但海尔品牌延伸的成功可以说依赖于海尔向自己熟悉行业延伸地正确决策。同时，海尔在药业、 餐饮延伸的失败也说明，延伸产品必须与核心品牌有高相关性。索尼除了主营的电器电子设备外，同样有很多延伸产品，如1988年1月收购哥伦比亚唱片公司(CBSRecordInc．)并在1991年更名为索尼音乐娱乐公司，开始涉足娱乐业，除此之外索尼还拥有音乐出版公司、音乐发行公司、唱盘制造公司、唱片公司等等，自始至终索尼都采用了单一品牌策略。音频、视频设备是索尼的核心竞争产品，而娱乐业作为视频、音频设备的延伸产品，两者有着千丝万缕的联系，即是说，索尼的延伸产品和母品牌之间有高相关性。因此，大获成功也是意料之中的事了。当然，索尼的品牌延伸道路也不是一帆风顺的，在全球多元化浪潮风行之时索尼曾经显得有些夸张，当时除了图像、音像、信息技术等专业领域以外，甚至开始涉足化妆品、高级手提坤包、高尔夫球和、网球用品、高级法国料理、葡萄酒、白兰地、威士忌、示波器、干电池、热气球、喷气式飞机、唱片、出版乃至生命保险等等，但逐渐的，索尼的延伸产品就只剩下和电子行业息息相关的几个产品类别了。这也从反面证实了，如果延伸产品和母品牌之间没有高度相关性，就会面临失败的局面。品牌延伸的成功与否有很多因素，其中之一就是母品牌主观质量的高低以及母品牌与延伸品牌的相关性程度如何。Aaker&Keller(1995)认为，品牌如果有高感知质量或声誉，品牌延伸的成功率就越高。同样，现有品牌和延伸品牌的相关性越高，品牌延伸的成功率也就越高。索尼和海尔在品牌延伸时所走过的道路给本土品牌提了个醒，即本土品牌在进行品牌延伸时，首先应走单一品牌策略；其次延伸品牌一定要与核心品牌息息相关，所涉足行业或领域应尽量和核心品牌保持高相关度。4．3品牌管理比较4．3．1不可复制的品牌文化品牌文化是独享的，应该如何对待自己的员工、如何对待自己的顾客、要不要创新、如何发展，所有这些都要由一个企业的大脑思维决定，而这种思维和对事物的判断方法就来自独特的品牌文化。可以说，品牌文化是企业发展的灵魂，是企业能保持长久竞争力的基石。一个品牌要有竞争性、要保持市场区隔、要有持久发展动力都需要有独特和不断创新的品牌文化做支撑。品牌文化是品牌形象中的软性属性，是形成消费者品牌印象和品牌结构的重要组成部分。因此，品牌文化在某种程度上决定了品牌形象和核心竞争力地形成。纵观中外知名品牌，无 不具有自身独特的品牌文化：本田的“矛盾"管理理念、奥美的“把顾客当作自己妻子’’的品牌文化、沃尔玛“尊重个人、服务顾客、追求卓越"的基本信仰，这些独特的品牌文化都使这些企业能够长久屹立在同行之中，并逐渐成为行业典范。海尔的企业文化吸取了传统儒家思想和最新西方管理经验。根据“斜坡球体"理论，海尔创造了“日清管理法"，亦称OEC管理法。其要点是“日事日毕，日清日高”，即今天的工作必须今天完成，明天的目标必须比今天更耐4引。此外，海尔还推出了“借力论一，就是把员工看成一个独立的主体，把企业看成大家通力合作的结果，是领导通过好的管理向员工“借”力的结果，这是一种以人为本的全新管理理念。海尔在多元化经营中不是“东方不亮西方亮"或“拆东墙补西4研究结果与分析墙”，而是绕开了多元化的陷阱，采用了“东方亮了再亮西方"的新理论。这个理论包含两个原N-一，把自己最熟悉的行业做大、做强、做好，在此前提下进入与该行业相关的产品经营；二，进入一个新行业，做到一定规模之后，一定要跃居行业前列。遵循这个原则，从1984年开始创业一直到1991年，整整7年间，海尔没有做第二个产品，而是老老实实地做冰箱。通过做冰箱，海尔在市场上树立了名牌形象，也在内部建立了全面质量管理体系，这一体系为日后海尔地扩张奠定了管理基础。随后，这些管理经验在海尔延伸品牌中得到快速克隆，建立起海尔品牌帝国。海尔这一文化分支的精髓是：“东方”不仅先亮，还要最“亮’’，“西方”也要亮，也要最亮。为此，不仅海尔冰箱占领国内市场头把交椅，海尔空调、洗衣机也成为了行业龙头。海尔还创造了吃“休克鱼’’的并购文化，所并购企业无一成为海尔发展的累赘，而是在短期内通过海尔文化的注入得到激活，很快为海尔集团赢得利润。唐·舒尔茨(2005)提出，品牌必须具有“全球化的外观，地方化的口味’’，“全球地方化"理念将逐渐成为未来的品牌管理的一种惯例。索尼管理上就采用“全球地方化’’经营模式。索尼认为，要想在海外或自己不熟悉的地方开拓市场，最重要地是要理解当地文化。因此，索尼用两个方面做法来保证市场成功。一，雇佣本地员工，因为本地人清楚当地法律、生活习惯，知道如何和当地人做生意；二，把地方文化和索尼文化协调起来，让索尼文化成为融入世界各国血液的全球文化。索尼最初进入美国时面临的最大挑战是如何在美国的产品销售系统 运营同时保持本公司的管理特色，维护索尼产品的品牌形象。最终索尼通过雇佣当地员工、协调索尼精神与美国文化，敲开了美国市场。同时，在用人策略上，盛田昭夫率先提出了“学历无用论”，倡导打破陈规，以“自我实现’’的价值目标为导向全身心地投入工作。它要求每位员工都发挥自己独特的个性和创意，积极创新，以自信和进取的态度应对每一天的工作。索尼实行“内部跳槽"式管理制度，原则上员工每两年在企业内部调换一次工作，特别是那些精力旺盛、干劲十足的员工，索尼不让他们被动接受工作，而是主动给他们施展才能的机会。这种管理制度既防止了人才外流，又平衡了内部人力资源，调动了员工的工作积极性。正是凭借这样的人才管理方法，索尼公司充满了创意十足的员工，也因此产生了众多创意十足的产品。索尼和海尔独特的品牌文化已经在世界管理史上被人津津乐道了，这给本土品牌提供了重要经验：本土品牌应立足品牌自身条件，从品牌特色上深度挖掘，探索企业深层精神气质，总结独特品牌文化。同时，品牌文化应该是独一无二的，最适合品牌发展的，也应该是能得到员工认可和执行的。只有建立起这样的品牌文化，企业才会有向心力和凝聚力，也才能在创品牌、创名牌的道路上走得更远。4．3．2全球化策略为了和市场发展趋势保持一致，每个公司都在努力寻找新的市场以适应竞争和生存。成为一个全球品牌有很多好处：较高的成本效益、更合理的资源配置、吸引更多的合作者、消费者和员工以及更容易地进入新市场。因此，积极开拓海外市场成为品牌发展的重要策略，而在国际市场拥有较大份额也是强势品牌的重要标志。可以说，走国际化道路、积极开拓国际市场是成为强势品牌的必由之路。海尔发展战略走过了四个阶段(如图8)，可以看出，全球战略成为海尔提升品牌价值、完善品牌策略的重要一步。自1999年海尔在美国的南卡州建立生产厂开始，欧洲海尔、中东海尔、美国海尔先后揭牌，自此，越来越多的海外经销商加入到海尔的营销网络中。2000年3月，第一台美国制造的海尔冰箱下线。此时，海尔在海外已有6个工厂建成投产。2001年4月，海尔在巴基斯坦建立全球第二个海外工业园，在孟加拉的工厂也举行了开工仪式。2002年“三洋海尔株式会社"新闻发布会在日本大阪举行，海尔三洋建立新型竞合关系，互换市场资源，以创造更大的市场；同时，与台湾声宝集团建立全方位竞合关系，同年6月，海尔在约旦的投资部新办公楼建成。2004年3月，首批标有“海尔"品牌 标志的5500台笔记本和台式电脑，登陆法国市场，这是我国企业首次大批量利用自有品牌出口电脑，开创了国内品牌电脑走向国际市场的先河，同时标志着海尔电脑正式拉开了“跨国作战”的帷幕。到目前为止，海尔已拥有工业园13个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个砸¨。索尼的国际化道路从创业之初就己相当明确。索尼成为第一家把产品销售到美国市场的日本企业，成功的走出了国际化战略第一步，随后，不断在海外建立销售分公司，1959年索尼在苏黎士成立第一个驻欧办事处。20世纪90年代初，索尼产品在国际市场的销售额已经占索尼企业销售总额的70％以上。到上世纪末，其生产和经营企业就已经有50％在国外。1970年，索尼公司成为在美国上市的第一家日本公司，标志着索尼已经成为真正的跨国公司。1968年，索尼公司与美国哥伦比亚广播公司各执半数股份成立哥伦比亚／索尼唱片公司(CBS／SonyRecordsInc．)。1988年1月，它成了索尼公司旗下全资子公司并于1991年更名为索尼音乐娱乐公司(SonyMusicEntertainment)。目前，索尼在美国、英国、德国等许多国家都设有工厂。索尼从初创到建立第一家海外办事处不到15年时间，海尔在公司创立第15年的时候于美国南卡州建立第一家海外工厂。随后两者都在海外建立工厂和销售公司，进行海外收购，并且海外销售收入占公司全球营业额的绝大部分份额。人才全球化、市场全球化、生产全球化、经营全球化、管理全球化，这都是二者全球化策略的共同特征。这说明，本土品牌要想成为强势品牌，在制定品牌愿景时就应致力于作全球知名品牌，以国际市场为导向，制定营销策略，在管理、人才、市场、经营等方面实现全球化运营。当然，这不意味着要放弃地方市场和全国市场，反而应该在巩固这些既得市场的同时，把营销眼光放的更长远，更广阔一些。 把国际市场作为目标市场，制定长远的品牌发展规划和全球化品牌策略。4．3．3品牌权益保护索尼的品牌保护意识由来已久，它在170多个国家和地区注册了SONY这个名字，除电子工业外，还包括很多其他行业，为的是对品牌加以保护，以免别人在同类产品上利用它。曾经有一次索尼得知，有人正在销售“SONY’’牌巧克力。由于SONY在海外市场的名声越来越大，本来这家公司用的是不同的品牌，但看到SONY品牌这么有名，就为自己的巧克力和零食注册了“SONY"这个牌子，甚至把公司名称都改为了“索尼食品公司’’。于是，盛田昭夫把它告上法庭，经过四年奋战，索尼赢了，这是索尼保护自己合法知识产权和专利权的一次著名战役。也是这次，在日本的历史上，法院第一次使用了不正当竞争法而不是专利法或商标注册法，来为他们伸张正义。又比如，索尼制造了世界上最轻便的“随身听"后，给自己的产品命名为walkman并在世界各地进行了注册，在得到商标保护的同时，walkman逐渐发展成为产品类别名称。海尔累计申请专利6189项(其中发明专利819项)，拥有软件著作权589项，这些专利成了海尔品牌有效的保护伞。同时，海尔在品牌著作权保护上也下了很大功夫，它对广告语著作权、广告画、广告片等都申请了知识产权保护，就连海尔兄弟卡通片都有自己的版权，别的国家要播放这段动画片必须从海尔集团购买版权。对品牌进行战略维护和战略管理比新建立一个强势品牌更难。强势品牌提供价值，并有各种好处，但品牌必须要谨慎维护。品牌权益保护包括两个方面：第一，品牌的知识产权保护：通过驰名商标的认定，实现对品牌的保护；进行商标注册、广告相关副产品的保护等。第二，品牌的专利法保护，如包装设计、外观设计、专利注册等。利乐包装公司始建于1952年，其外包装设计已经在全世界注册，其他任何公司需要采用这种包装形式都要缴纳相关专利使用费用，这就是强势品牌权益保护的魔力。专属于强势品牌的商标、专利、颜色、名称等相关品牌资产是强势品牌能够主导市场，保持持久竞争力的强力后盾。只要对品牌的权益保护得当，不仅品牌权益可以得到保护，而且还能得到实实在在的经济利益。因此，本土品牌不仅要树立良好的品牌形象，还要保护好品牌权益。