泰科电子(深圳)有限公司培训体系改善方案

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1、泰科电子(深圳)有限公司培训体系改善方案(一)泰科电子(深圳)有限公司介绍泰科电子(深圳)有限公司位于风景秀丽的深圳市宝安区石岩泰科电子科技园，是全球最大的专业设计、生产继电器(连接器、滤波器)的企业。泰科电子(深圳)有限公司为一家美国上市公司的子公司，其经营方式为独立运作。占地面为85000平米，员工目前约为6500人。主要产品为继电器、连接器及汽车用品，年产量约1.3亿个。2007财年完成了4.94亿个继电器的生产，实现产值1.9亿美金。其主要客户为国内外知名企业，如格兰仕、日立、索尼、松下

2、、福特、通用、本田。泰科电子(深圳)有限公司通过国际质量体系1509001、15014001、Ts16949、RoHScompliant认证。公司本着以诚信、负责任、团队合作及创新的宗旨，经历了多年的发展:1961年4月在日本杨木县创立王利公司，开始制造、销售继电器1978年9月在台北设立分公司一台湾旺力公司1990年8月在中国深圳市福田区创立深圳王利电机有限公司199乒年5月开始与德国西门子开展业务合作1996年5月搬入宝安石岩新厂区1998年7月德国西门子收购公司100%股权，加入西门子集团

3、1999年10月美国泰科国际集团兼并，加入美国泰科国际集团2005年5月公司名称更改为深圳泰科电子有限公司2007年07月公司名称更改为泰科电子(深圳)有限公司对于我们的产品，客户对我司总体评价基本满意，但随着客户要求的逐年更新(要求越来越多，也越来越严)，我司不能只满足于保持现状的心态，必须从多方面(QMS、EHS、RoHS、TEOA、精益生产、6Sigma等)来加快持续进步的步伐，只有这样我司才能让客户更满意。公司对员工的稳定性及员工的工作效率也有极高的要求。三、泰科电子(深圳)有限公司培训

4、体系现状分析(一)、培训管理体系1、培训政策分析:公司以要求代替制度，培训管理制度缺失且陈旧，使培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致一些问题一直得不到很好解决，要求得不到贯彻员工培训政策的二大不足:(1)政策执行的力度不够。尽管公司有不完整的培训政策，公司也出台了《职工教育条例》，但这些政策的执行力度值得怀疑，同计划员工管理条例的执行情况相比较，就更加明白。(2)是政策层次的高度不够。这是最大的不足。从政策科学的角度来看，员工的教育培训应当是一项全面的、长远的、战略性的基本国策，

5、而不是一个头痛医头、脚痛医脚、各地各部门各自为战的微观政策。员工素质建设缺乏系统的规划整合。当前，员工素质建设作为一项长期的系统工程，缺乏有效的机制保障，存在很大的临时性、随意性、分散性。1)缺乏系统的建设规划。员工素质教育缺乏长远的规划和实施计划，即使高层管理团队有整体规划，落实到基层变成分任务指标，对培训对象、教育内容、设施建设往往没有更为系统的计划安排。对员工素质教育只是被动应付，甚至讲起来重要、做起来次要、忙起来不要，员工培训难以一抓到底、抓出成效。2)缺乏有效整合机制。员工培训是多头管

6、理、各自为战，每个部门都在举办教育培训，但由于没有一个牵头机构来组织实施，常常是多头管理、职能交叉，各自为战、封闭运作，丰富的素质教育培训资源，没有系统协调实施，没有相互开放和共享资源，造成资源浪费、培训成本过高、培训效果不佳的困境。3)缺乏规范的管理考核机制。对各部门开展员工培训缺乏有效的硬性管理办法和考核手段。2、培训评价及考核系统以往的培训结束后，就没有后续工作。培训的效果如何测评、培训的效果如何去跟踪、培训效果的好坏等等没有人跟踪。基本上就是为了完成任务而进行的培训。3、培训管理与公司的

7、管理体系脱节，没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标，以及没有相应的处罚制度。鉴于以上现象，公司要使培训的投入和产出成正比例，必须从构建结构化的培训体系入手，扎扎实实做好培训工作的每一个环节。4、培训工作的理解存在偏差。很多部门认为培训是人力资源部的工作，培训需求分析自然也是人力资源部的事。其实不然，公司有上百个岗位，涉及几十「J学科，这不是靠一个人力资源部力量就能做好需求分析工作的，而是要求泰科电子深圳有限公司每个部门都参与，相互协作，正如国家教育部不会制订每一专业的

8、课程设置。人力资源部的主要责任是制订培训制度、构建培训体系，保证培训体系的正常运作。(二)、培训组织1、培训部门:没有专门的培训部门，培训管理人员整体素质不高。特别是缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了培训一个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。2、培训团队由于受公司改制或泰科电子深圳有限公司资金实力和规模的影响，没有固定的专职教师队伍，而兼职教师也多是从泰科电子深圳有限公司内部临时抽来的部「〕老员工，或是从外部临时聘用的，使得其教学水平和教学质量具有很大的不