为什么要学习丰田

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1、，　为什么要学习丰田　　丰田的经验表明：环境物质条件所不能解决的问题，通过人来解决；单个人不能够解决的问题，通过团队来解决　　　我印象中，早在八十年代中国就在推行全面质量管理，很多公司也都在推行丰田模式，但这次到丰田，看到丰田一百多年从纺织到汽车的演化史，我就在想一个问题，是什么力量让丰田如此优秀？　　不要把员工当机器　　其实谈这个问题的时候，丰田正面临着亏损，到今年三月份，丰田亏损已经达到19亿美金，而前年，丰田的利润是165亿美金，排名在全球五百强第五位。　　很奇怪的是，我在丰田也看到丰田同样通过了ISO体系，原来我在想，以丰田的质量体

2、系，丰田是可以完全有自己的质量管理体系的，我在摩托罗拉工作的时候，摩托罗拉就基本用自己的六西格码，后来又搞了个QSR（QualitySystemReview）而不用欧洲的ISO体系。　　但丰田为什么要用ISO？在回答我这个问题的时候，丰田的老师明确告诉我，丰田体系不是一个质量体系，丰田体系是丰田结合中西思维建立的公司运营体系，它回答的问题是：如何在丰田这样的东方企业，针对知识与设备水平都比较低的条件，建立起低成本高质量的公司运营管理体系！　　所以，在丰田的最后一天，我与同去的企业家总结丰田模式的时候，我们就更多从文化层面、从组织层面去理解丰

3、田，由此我们看到的就是另外一个丰田:无论环境与设备是什么，但都要生产出一流产品！　　解决的办法是：环境物质条件所不能够解决的问题，通过人来解决；单个人不能够解决的问题，通过团队来解决。从这个角度，丰田的两大支柱——“及时生产”与“自动化”就有了完全不同的含义。　　“及时生产”并不完全是“justintime(JIT)”,也就是在必要的时间内，提供必要数量的物品，而是丰田如何把客户需求传递到它的每一个环节。“自动化”——也不完全是“让机器说话”的自动化，而是“为什么丰田在条件很差时做到了质优价廉？”　　这样我们就看到了丰田管理模式的实质：JI

4、T的核心是客户第一，是如何把客户需求“无间隙”地传递到流程中。也就是说，丰田定义业务流程首先是人与人之间的流程，而这个流程的第一要点，是当事人是不是愿意对这个流程负责，如果不愿意负责，流程就成了形式。丰田的JIT对流程管理的意义在于，员工是流程的主人，流程应当由员工做，而不是公司专家做。　　对比之下，为什么ISO体系在国内大多数公司成为摆设或形式，我想这与国内公司不太在意员工的智慧有关，我们认为员工是廉价劳动力，而不是智慧的源泉。这样的差别导致的是中国企业的精英政治！　　同样，自动化的核心是让机器说话，有问题的时候，让机器报警，这样就可以大

5、大降低出错误的概率。我觉得中国的汉字中，无法写出“人字旁”的动，这是对丰田自动化的一个大的误解。因为这样的结果是，我们把大多数问题，归于人的自觉性，而不是“解决问题的自动提醒体系”。　　所以，丰田的自动化，指的是问题的自动报警体系，这样的自动化，才是真正自动化，是人的自动化，而不是机器的自动化。　　在丰田，他们对人有一个定义，叫“人财”，意思是“人是财富”，是企业真正的财富，财是从人来，而不是从机器来的，我觉得这是丰田模式最好的结论，也是我这次丰田之行最大的收获。　　如何面对金融危机  　　众所周知，丰田在这次金融危机中，面临着成立七十多年

6、来的第一次亏损，截至三月份，丰田亏损约17亿美元，这是过去不曾发生过的事。　　那么，丰田是如何面对的？　　当我这样问的时候，曾经担任过丰田车体株式会社社长的村井先生并没有直接回答，而是回顾上次亚洲金融危机中，丰田是如何办的。那时的危机，正好是日本经济最大泡沫的时候，其它国家并不在危机中，丰田所做的就是紧缩产量，减少成本，培训员工，提高竞争力！　　“这一次也一样，对危机我们从来不去想太多，我们所要做的就是收缩，从成本与竞争力方面下功夫，然后面对更大的危机与困难。”他从容地回答，似乎在告诉我们，即使未来有更大亏损，丰田也会一如既往地按丰田生产模

7、式所提倡那样，用成本与竞争力应对未来。　　的确，我们在丰田看到，丰田的产量比过去少了很多，在丰田的车间里，挂的旗帜上写着“客户第一：从一点点做起”。这是新上任的丰田社长丰田章男(52岁)提出的应对危机的出发点，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子，他主张对企业文化进行强化，回归到“客户第一”、“现地现物（即领导要走出办公室，对存在的问题进行实地考察）”。　　丰田并不避讳自己的问题。“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”丰田章男说。　

8、　看来，丰田在回归它的传统——向生产要效益。在六十多年前，丰田的第一代创始人丰田佐吉是因为员工罢工，而把位子让给自己的儿子丰田喜一郎。“我这一生用纺织报效国家，到你这一代，要用汽