案例1：长虹mis的实践经验

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1、案例1：长虹MIS的实践经验  长虹MIS的实践经验  企业信息管理系统（指MRP/ERP等，以下称企业MIS）在我国蓬勃发展，国外的许多软件公司如德国的SAP、荷兰的BAAN和美国的ORACLE等，在“在用我们的经验帮助贵公司（买方）发展”的招牌下，纷纷在我国设立机构，占领我国的市场；应用而生的中国软件公司也如雨后春笋般生长起来，成为一道亮丽的风景线。然而，买了这些软件的企业亦或是这些企业里的MIS工作者们，其形象却不都很鲜亮，其中有以下还在“走麦城”。根据中国有关部门的调查，全国企业花了近80亿元投资MRP，成功的不多，于是有人认为，MRP不适合中国国情。还看

2、到一些资料，美国MRP时是很成功的企业也仅占25%左右，即有3/4是失败或半失败的。  按理说，败者如云，该商品理应没有销路，但在看看MRP/ERP软件销售，一年几十亿美元，经营业绩年递增10%以上的公司又是如此之多；我国的软件公司，更是从零开始，已经长成了小巨人群体。个中奥秘，不能不发人深思。应该体会的是，MIS软件有市场是因为它确实有用其处境不佳是因为它并非标签“一贴就灵”，而是要下功夫才能使其发挥效用。一、MIS建设必须以提高企业效益为目标建国以来，我国企业学习前苏联计划经济模式，以高度集中战胜了开国时期的困难，但是由于计划经济的痼疾，企业的效益始终不很理想

3、。总设计师邓小平“画了一个圈”，改革开放把企业推向市场，企业的价值观发生了根本的变化，企业生存的目标就是“是企业的拥有者财富最大化”。效率、效益是衡量企业的关键尺度。  MIS系统是企业的子系统，这个子系统在企业的生死存亡，关键不在它的技术有多先进，界面多么好看，可以应付或通过什么检查，可以充当什么道具，为多少人晋升技术职称创造了条件，而在于他是否提高企业办事效率，提高企业对市场的响应速度，为企业合理利用资源、节约资源、降低成本、提高效益发挥作用。某个合资企业，由于其母公司MIS系统建设的早，该中国子公司的MRP实用仍是网状数据库，版本也比较旧，但是几乎一切业务都

4、“依赖”计算机完成，管理效果不错，且MIS人员也感觉良好。另一个企业在引进时间里一套相当先进的系统，应该说，MIS人员也把这个系统管理的很有水平，但是该系统在企业运作中未担主力，系统投资成了一笔不小的负担，MIS人员对自己的前景也不无隐忧。后者虽然不一定是MIS人员的过错，他们属于英雄无用武之地，认为MIS失败显然有失公正，但也从另外一个侧面说明，假如MIS人员在企业内部不千方百计为生产经营服务，使之成为生产经营中“离不开的人”，那么其生存发展动力也不会足。长虹的计算机应用比较健康，年营业额从几千万元到200亿元的规模成长，在计算机及其应用的投入方面大约为5000

5、万元，大都投在那些“设计或管理需要的，速度和工作量是人在规定的时间里难以完成”的地方，即抢时间、争速度、降成本、增效益的环境。例如财务和生产计划部门，他们的管理规模虽公司成长增加了几万倍，但其人数基本还保持了20年前的数量；物资计划、库存人均业务量都有数量级的增长，其管理精度还有数量级的提高。这些主要归功于长虹“管理是管理者思维的管理”的创新理念，但计算机的应用也是功不可没得。其投资效果，往往不是几年能回收的，而有些是当年就能回收。因此企业的投资热情不断高涨。二、MIS建设的浓墨重彩饰企业文化建设       中国社会是从半封建半殖民地基础上发展起来的，人治，“干

6、部出数字，数字出干部”在经济领域里有相当大的影响。而计算机辅助企业管理则要求“三分技术，七分管理，十二分数据”，它与有些管理人员的马虎、踢皮球、逢场作戏的不良作风格格不入。它的可查询，可追溯性，还是反腐倡廉的利器。在MIS系统中，一定要注意数据的准确性；否则，系统运行一段时间以后，其中的数据由于“人对计算机说假话（输入不准确的数据）”而导致“计算机对人说废话（输出结果于管理无补）”，最后得出“电脑不如猪脑的”的结论，从而导致系统的闲置、失败。    长虹在MIS建设中，认真分析了自己的厂情，走了一条领导支持、以点带面的路子。公司在20世纪80年代末曾由当时的设计所

7、载全长建立自己的企业网，但由于认知上的差异，运行不太成功。后来公司领导改变了策略，对那些干部认识深刻又急需的部门，重点扶持。例如，在80年代后期，财务处派人员参加了电子部的培训，回来后干劲很大，要求开展计算机辅助财务管理。考虑其重要性和大多数数据比较结构化的特点，倪润峰在投资上给予保证支持，开发运行有成果时，开发功臣技术职称晋升，当了先进工作者、优秀共产党员，子系统得到不断的激励和提升。又如总库主任虽然年龄较大，文化也不是很高，但他认为库房时公司的钱包，这么一大堆财产的高效运转对公司效益至关重要，总库“一班人”提出要上计算机管理。公司领导坚决支持，配备了技术人员和

8、计算机资源