高管离职后的hr危机管理

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1、《高管离职后的HR危机管理》本文从人力资源管理的角度就如何处理高管离职危机提供一些思路，希望为快速发展的中国企业提供借鉴。　　一、在最短时间内与申请离职高管谈话　　在高管提出辞职请求之后，公司应该在最短时间内与他谈话，确定他辞职的具体原因。首先要了解：这个辞职事件是否有第三方介入，即看离职者有无新的去向。如果没有，则还有挽留机会。有些时候这一决定并非不能取消，也许他并非真的想走而只是试探一下公司对他的重视程度，也许他只是为某件事生气。还有些人虽然有辞职的理由和一定的动机，但并不强烈，辞职前后内心经常犹豫不定，很难下定

2、决心。面对这样的情况，企业在向他本人了解情况的同时，只要及时做出一些积极的反应（一般须在48小时内“出炉”），其中的某些高管是有可能被挽留下来的。　　但是如果有第三方的介入，也就意味着他已经有了明确的去向，一般都是很难挽留的。此时需要马上安排下一步工作。在李开复离职案例中，很明显有了第三方，即Google的介入，因此事情既简单同时又复杂了。简单的是，挽留他的可能性已经微乎其微；复杂的是，李开复的个人行为已经演变成了两家公司之间的战争。由于李开复离职的去向是微软最忌惮的竞争对手，于是这场冲突便更加激烈了。在与离职高管谈

3、话时，顶头上司可能因为情绪暴躁而无法进行建设性的谈话（据闻，一名前微软高级工程师在微软诉李开复案的法庭证词中描述，当得知他要辞职去Google时，微软CEO鲍尔默暴跳如雷，甚至抓起一把椅子砸向了办公桌），而许多情况下也恰恰正是老板的暴躁情绪和失态行为强化了离职高管的辞职决心。所以，可由HR负责人出面与离职高管进行开诚布公的谈话。当然在CEO比较理智的情况下，还是应该亲自找离职高管谈话的，最起码这表示了对离职者的尊重与重视。　　HR负责人也必须做好他真的要走的准备，并弄清楚他是否计划友好地离开？如果他真的离开，那么公司

4、的目标应该是不要使他的离开太过对立化。为了防止有不利于公司的事发生（如泄露公司机密，带走公司其他员工，等等），可以由CEO和HR负责人或者再请公司的法律顾问一起和离职高管谈话，把公司和个人利益都讲清楚。公司或许可以说服他以书面形式，至少以口头形式保证不会带走公司人员，不会说对公司不利的事情，使离职成为友好的分手。只要公司能够做到尊重个人选择，大多数高管其实都想以友好的方式离职，至少不愿意与老东家为敌。　二、　立即准备内外部沟通　　对外沟通　　知名公司重要人物的离职必然立即成为新闻，微软的全球副总裁跳槽并加盟到竞争对手

5、那里就自然更不必说了。因此，公司发言人要快速地为各种舆论准备好说法。公司发言人必须针对所要传达对象，快速、仔细地想好需要传达的恰当信息。不能让愤怒和报仇的欲望影响自己的言辞，相反，他更应该表达出对此人离职的惋惜，同时低调地评价他的贡献。在这一点上微软反应迅速，得到消息的当天，微软全球公关人员开始备战；凌晨三点，所有相关人员已进入工作状态。　　对外沟通的主要信息应该包括公司承诺保持策略与政策的连贯性，公众需要知道的是他的离职并不会改变让公司成功的策略。为了支持这种观点，可以强调离职人员在公司任职期间所管理的各项计划依然

6、在进行并且在控制之中。同时，有必要准备好向媒体透漏谁将会继任这一职位。如果有合适的人选，那就明确地告知媒体，这有助于说明公司的连贯性。如果没有特别合适的人选，那么就说明一下公司会在多长时间内宣布接任者。　　对于上市公司，对外沟通时有必要让公司的重要股东知道这一情况，并设法使他们安心。要把这样的信息传达给他们：此人曾经是某部门、某业务的负责人，但他不是唯一有价值的成员。要证明公司已经准备好并且能够以同样的质量和速度继续他所已经取得的进展。公司CFO要做好回应股票波动的准备。　　■对内沟通　　在公司内部，要让所有的员工为

7、变化做好准备，确保他们比媒体更早获知离职事件。可用电子邮件或张贴布告的方式发布备忘录，向所有员工解释发生了什么。内容应该包括简单说明他离职的情况，表示惋惜，并祝愿该离职高管在新的工作环境中一切顺利；同时，公布新的任命。如果没有特别合适的人选，那么就向员工说明会在多长时间内确定继任者。这样做的意义是：第一，向员工表明领导层已经正视这个问题，而且在第一时间做出了处理；第二，增强员工对公司的信心。因为把问题摆明了，而不是瞒着，反倒能让员工感觉这个事件不会给公司带来很大影响，从而稳定民心，增强信心。三、尽快确定继任者　　最高

8、管理层必须尽快解决继任者问题。最好在一个月之内确定离职高管工作的接替者。对于那些平时比较注重进行继任者规划的公司来说，这或许根本算不上危机，因为他们平时已经为每个重要职位培养了接班人，此时尽快任命即可。而对于那些没有做过接班人计划的公司来说，才会显得比较忙乱，毕竟在极短的时间内重新选择一个合适的高级管理人员并非易事。这时，在较短的时期内，可以由