海玛小家电营销渠道管理

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1、海玛小家电营销渠道管理第3章海玛小家电营销渠道现状及问题3.1中国小家电行业背景及营销渠道现状3.1.1中国小家电行业背景随着我国经济的发展和人们生活水平的提高，人们对品质生活的需求也不断提高，小家电产品开始跟随冰箱、彩电、空调等大家电之后，成为每个家庭的追求。时至今日，从无到有、从小到大，中国小家电业已迈入了茁壮成长时期，成为名副其实的小产品大市场。2007年，中国小家电生产规模达到14.5亿台，同比增长12.7%，销售额达到971.8亿元；2008年全国小家电销售额达到1108亿元人民币，同比增长14.2%；2009年销售额达到1176亿元，2010年这个数字已突破1500亿元。小家电市

2、场销量增长速度非常快，其中榨汁机、豆浆机等电器年长幅都在40%以上，远远高于进入成熟期的大家电产品。然而国外发达国家平均每户家庭拥有近四十种小家电产品，而我国大城市中每户家庭平均仅8、9种，与人们日常生活接触最为密切的厨房和居室系列小家电的拥有率仅仅20%左右，像食物处理器、榨汁机、碎肉机、豆浆机等新型小家电产品的家庭拥有率还不到16%。而这还仅是大城市的水平，纵观整个中国市场，市场容量远未达到饱和程度，行业充满前景。那么，我国小家电企业该如何分析当前发展形势、把握未来市场发展方向，根据趋势制定发展战略呢？由于我国大多数小家电企业都普遍使用技术引进这一战术，因此市场上的产品同质现象严重，产品

3、技术类同。与传统产业相比，中国的小家电产品技术密集度相对较高，产品升级、改进、更新换代速度快。为了赢得市场，企业又不得不经常动用价格战，每次“价格大战”之后，产品的利润都会有一定程度的降低。中国小家电市场竞争的一个显著特点是，国内品牌之间的竞争主要集中在低端市场上，这也是长期以来国内企业产品营销战略选择一直趋同的原因。随着改革开放的力度不断加大，中国的小家电业不仅要应付国内日益加剧的激烈竞争，还要盯着前赴后继涌入中国市场的外国大公司，如此的双重考验使中国的小家电企业面临着严峻的挑战。经过近几年的“价格战”、“技术战”、“服务战”、“品牌战”等激烈战争的洗礼，使小家电行业盈利水平逐年降低、增长

4、速度放慢。在这样的大背景下，依旧沿用原来的粗放方式来经营中国的小家电企业，亏损不可避免。纵观我国小家电业近20年的发展，渠道战略是大势所趋，也是行业发展的主要方向。国内众多的小家电企业已经拥有了非常成熟的营销网络，这是企业未来发展和实现利润的源泉。对小家电生产企业而言，谁掌握效率高、规模大、运作灵活、运营成本低的营销渠道，谁就能有效地战胜竞争对手，谁就赢得了市场。-16-从被市场推着跑到推着市场跑，有多少企业做好了准备？不抓住今天的机遇，或抓住的太晚，机遇就会变成挑战，威胁到企业的生存。确切地说，机遇是潜在的，挑战是现实的。3.1.2中国小家电营销渠道现状及主要模式3.1.2.1中国小家电营

5、销渠道现状目前，中国依然有许多小家电企业运用传统的、粗放的渠道经营管理方式，把企业与渠道成员之间的关系仅仅作为一种短期利益关系，没有视为一种长期的战略合作关系，从而使解决渠道冲突成为小家电制造企业营销管理中需要面对的一个主要挑战。首先，在渠道成员组成的供应链中，具有独立所有权的各渠道成员都在追求自身利益的最大化，结果必将导致渠道成员之间的冲突。经济利益和社会分工把渠道成员联系在一起，使他们相互依存，进而需要渠道成员之间有最低层次上的合作。然而，各渠道成员都力图获得最大限度的自主权和利益的最大化，这就带来了不可避免的冲突。其次，渠道成员之间力量正在发生变化。计划经济时期，国内家电业营销渠道基本

6、是一种以制造商为中心的渠道模式，中间商处于从属地位。在90年代后期的市场转型中，随着买方市场的逐渐壮大，家电业生产能力过剩导致竞争过度，渠道权力向渠道下游转移。由于拥有大量的渠道资源，在市场的转型初期就完成了原始积累的一部分渠道成员商要求渠道中的权力重新分配。然而这个要求很难被渠道上游的——长期处于渠道领导地位的厂商所接受，并且经营规模的扩大也需要企业加强对渠道的控制力度。因此厂商与渠道成员之间的控制与反控制不可避免，分歧也势在必然。国内小家电企业的营销渠道正处于不成熟走向成熟的转变阶段。3.1.2.2中国小家电营销渠道主要模式目前专业家电连锁卖场、百货商场、各类连锁超市、家电批发市场均在小

7、家电销售中起着重要的作用，而其中的专业家电连锁卖场将逐渐成为小家电市场最为主要的销售渠道。近几年，小家电产品又逐渐走进一些的建材市场和建材超市，并成为家电企业除传统百货和家电连锁企业之外的又一渠道。未来出售的住房不仅要包含装修，还有可能包含齐全的家电产品，建材渠道势必利用这个契机，谋求小家电销售市场的更大份额。另外，电视或网络购物以其便捷、迅速及价格低廉等优势逐渐被消费者接受，该销售渠道也正被越来越多的小家电