格兰仕微波炉竞争战略及其匹配性

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1、格兰仕微波炉竞争战略及其匹配性3．1公司简介第3章格兰仕微波炉的竞争战略广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，是中国家电优秀的企业集团之一。格兰仕公司创立于1978年，定位于“全球名牌家电制造中心”。到2004年，格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉、光波炉产销量世界第一，进入世界一线空调品牌阵营。格兰仕电器畅销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，格兰仕进入

2、家电业。短短的lO多年间，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。1993年，格兰仕试产微波炉l万台；1995年，以25．1％的市场占有率登上中国市场第一宝座；1999年，产销突破600万台，并建成1200万台年产规模的微波炉生产基地，格兰仕是名副其实的“全球名牌家电制造中心”。从全国第一做到全球第一，从中国制造做到全球制造，格兰仕电器产销规模迅猛扩张，特别是1998年全面启动全球市场战略以来，全球市场发展势如破竹。至2004年，格兰仕微波炉全球年产销1800万台，其中出口1300万台，全球市场占有率高达50％；格兰

3、仕空调全球产销260万台，其中出口200万台，跻身中国出口二强、全球出口五强的行列。随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象享誉世界。3．2公司的经营状况格兰仕微波炉的发展速度和经济规模的扩展是跨越式、爆炸性的。对格兰仕微波炉的经营状况，业内人士存在不同的看法，。当然也有共同的认识，普遍得到首肯的是格兰仕微波炉的市场占有率，生产规模，企业产值，出口创汇能力等方面的指标，而持保留意见的是格兰仕微波炉的赢利能力，还有人认为格兰仕微波炉亏本运作。之所以出现分歧，和它这几年实施的战略及其产生的“破坏性”

4、影响有关。事实上格兰仕一直有利润，即便在竞争“白热化”的2000年，格兰仕的销售利润率仍达到10％左右。况且它一直没在资本市场融资，基本上靠自有资金完成扩张，说明其财务状况是良好的。下面通过系列图示描述其经营状况。3．3格兰仕微波炉的竞争战略格兰仕的竞争战略由成本领先战略和差异化战略构成。通常，企业不同时采用成本领先和差异化战略，因为差异化往往带来高成本，但是差异化成败的关键在于产生差异化的成本是否低于差异化带来的溢价。如果差异化成本显著低于差异化带来的溢价，企业就可能获得成本领先和差异化带来的双重利益。格兰仕的竞争战略的特色不

5、仅在于由两种竞争战略组成，而且体现在将战略的制定和战略的实施有机地结合起来，它的内容包括了一系列的策略以及策略的实施要点，因此具备很强的可操作性，尽管存在一些问题，但是依然获得了极大的成功。3．3．1格兰仕微波炉的成本领先战略3．3．1．1格兰仕微波炉成本领先战略的成功因素格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式，以规模经济为基础的竞争战略。那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功?又存在什么样的问题和风险呢?要理清这些问题，需要借用迈克

6、尔·波特教授的五种竞争力模型和成本领先战略理论来分析。1．格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有岘华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模

7、优势，单台成本会随之低于竞争对手。正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。格兰仕在介入微波炉行业之初，就制定了以规模经济为基础的成本领先战略，并以此形成公司的竞争优势。2．格兰仕微波炉实施成本领先战略的有利条件(1)微波炉市场需求具有较高的价格弹性。1996年，格兰仕利用微波炉市场的高价格弹性，把产品价格普降40％，其销量从1995年的20万台猛增为65万台，增长225％。格兰仕通过降低价格获取了较大的市场份额和销售量，把微波炉变为普通消费者都买得起的大众消费品，推动了微波炉市

8、场的高速扩容。以图3—7格兰仕6次降价的当月价格弹性为例，弹性系数(价格变化引起市场占有率的变化程度)最高达到1．03，最低也有0．7，而弹性系数大于0．5即被称为高弹性。这是格兰仕市场占有率快速提升的重要原因。(2)微波炉产品属于生产标准化程度较高的大众化消费