株硬集团库存控制的优化

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1、株硬集团库存控制的优化第3章株硬集团库存控制现状分析和存在问题3.1公司概况株洲硬质合金集团有限公司是2002年由国家“一五”期间建设的156项重点工程之一的原株洲硬质合金厂整体改制而成，是以硬质合金为主体，集钨铝担妮冶炼、深度加工配套于一体的大型国有控股企业。主要生产金属切削工具、矿山及油田钻探采掘工具、硬质材料、钨钥制品、担妮制品、稀有金属粉末制品等六大系列产品。公司目前下设1个产品专业事业部、13个生产厂、5家控股子公司，组织结构详见图3一1。净资产17.53亿元，总资产51.5亿元，共有员工8000余人，是国内最大的硬质合金生产、科研、经营和出口基地

2、，被湖南省认定为“十大标志性工程”企业。公司具有较强的研发和生产能力。建有国家级技术中心(下设四个研发基地，即钨冶炼研发基地，金属切削工具研发基地，硬质材料研发基地，PCB微型钻头研发基地)、分析测试中心和博士后科研工作站。主体产品研发投入达到销售收入的4%，新产品对销售收入的贡献率达到25%以上。“十五”以来，公司装备水平全面提升，研发能力明显增强，金属切削刀片、PCB微钻生产技术、矿用合金及钢铁线材轧辊生产技术达到或接近当代世界先进水平，具有较强的竞争力。公司拥有健全的营销网络。形成了以点带面、点面结合、多层次、多渠道的立体营销网络，主要产品国内市场占有

3、率30%左右，并销往世界70多个国家和地区。“钻石牌”商标1999年被国家工商行政管理局认定为中国驰名商标，“钻石牌”硬质合金2004年被评为“中国名牌”，并相继在英国、丹麦、韩国、澳大利亚、以色列、加拿大等47个国家与地区注册。公司改革改制取得重大突破。强力推进三项制度改革，实施了竞争上岗制度，基本建立了员工能进能出的用工机制;打破干部终身制，推行任期责任目标管理和末位淘汰，基本建立了干部能上能下的用人机制;实施了岗位工薪制和经济责任考核制度，基本建立了收入能升能降的分配机制。公司全面完成了辅业单位的分离改制;中小学、离退休管理等社会职能也全部移交地方政府

4、管理。公司形成了较为完整的企业文化。秉承“世界工具，财富利器”的经营理念，持守“精诚创造价值”的核心价值观，坚持管理“以心为本”的管理理念，遵从“精以敬业，诚以待人”的行为基准，大力弘扬“追求过硬，进取无限”的企业精神，始终把“重科技，严管理，质量第一，钻石牌产品全力满足顾客需求”作为质量方针，追求“打造国际知名品牌，跻身世界硬质合金强势企业”的目标。说明:2009年受金融危机影响，公司销售收入下降较多，从表3一1中可以看到公司正常年份的销售收入基本在16亿元左右，而库存占用资金大约在4亿左右.从库存周转率看，公司每年的库存周转率最大为4.25，最小为3.3

5、4，平均为3.87.而同时期的株洲市中小硬质合金企业的库存周转率在6.5左右，与株硬集团规模相近的四川自贡硬质合金有限公司在6.0左右，相比较而言，株硬集团的库存周转率明显偏低，资金周转效率不高.同时，从表3一1中可以看到产成品和在制品的库存积压的资金与总生产成本相比的比例偏大，占到总库存的90%.大量的资金沉淀在制造环节和仓库.库存结构不合理，呆滞物料的长期存在推高了公司的总库存.从表3一2、3一3中可以看到呆滞在制品59.58吨占到总在制品的4.93%.呆滞产成品73.03吨，占到产成品总量的33.%%.库存结构极为不合理。调研时邀请27名来自不同管理层

6、级不同岗位的员工，请他们就造成株硬集团物料规模大，周转率低的最大原因选择其中一项最重要的原因，得到表3一4的结果，从数据中可以看出位居前三的原因是绩效考核不到位、库存控制流程不合理、库存数据收集靠手工操作，工作量大.下面对以上三个原因作进一步的分析.3.2.1库存控制绩效评价体系方面存在的问题现行公司对库存控制评价的模式主要是采用财务指标模式.资金指标主要为生产资金、产成品资金、储备资金和应收账款.根据上年实际情况和本年度要求确定.对营销部考核是资金占用额度，对生产部考核库存实物占用指标.具体做法是年初下达月度指标，每月公布实际数字，详见表3一5、3一6、3

7、一7.月库存1吨钨砂只需5.2万元，而2011年4月需13.8万元，难以适应现代市场环境的快速变化。(2)财务指标侧重于成本利润方面的结果，无法把事关企业长远发展的非财务指标体现出来，如员工培训、顾客满意度等。(3)财务指标所提供出来的信息是企业经营结果，无法反映过程信息，这样就无法寻找主动改善的机会，也缺乏预警机制。(4)现有评价指标设计缺乏系统性，层次不清.按集团公司的实际情况，就分为集团公司层面和生产厂二个层面.每个层面的考察重点应该是不同的.现有模式全部采用单一财务指标，方法过于简单.近年钨精矿价格剧烈波动(见图3一3)如果单纯用资金指标考核会造成生

8、产组织无法进行。(5)分段考核，易致部门利益各自为战