吉利并购沃尔沃汽车的绩效分析

《吉利并购沃尔沃汽车的绩效分析》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

吉利并购沃尔沃汽车的绩效分析第3章吉利并购沃尔沃的案例回顾3.1吉利与沃尔沃并购前的公司简介3.1.1并购前的吉利集团概况浙江吉利控股集团，始建1986年，由现任集团主席的李书福先生一手创办，并在香港上市，业务主要涉及汽车及汽车零部件的制造与分销。连续4年进入世界500强，连续12年进入中国企业500强，连续9年进入中国汽车行业十强，被评为“国家创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。其实，吉利集团并非始于汽车，而是以制作冰箱配件作为创始初期的起点，真正进入汽车行业是在吉利成立的11年后——1997年。虽说是“半路出家”，但吉利多年来一直专注实业发展，鼓励技术创新，注重人才的培养，现如今已成为中国自主汽车品牌主要厂商之一。吉利集团的总部设在浙江杭州，自1986年创立以来，经过几十年的洗礼与打磨，现在的吉利集团已然成为了我国汽车产业不可小觑的中流砥柱。10多款整车产品及1.0L-3.5L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器、多处汽车整车和动力总成制造基地、700多家品牌4S店和近千个服务网点、大约200个海外销售的服务网点、投资金额高达千万元的24小时快捷服务等等，这些无疑都是吉利集团用数字写下的辉煌。吉利并购沃尔沃这个交易应该说不是心血来潮，也不是一时兴起，而是顺应全球化经济低迷的趋势并结合中国汽车市场的发展特点产生的结果。在这里，本文对当时我国汽车市场的发展特点总结如下：第一，产销量增长迅速。在全球汽车消费市场萧条不振的环境下，我国汽车产业在政府政策的支持下，汽车产销量仍取得较大增长，产业增加值不断提升，中国汽车市场的重要性地位逐渐上升，这都说明汽车消费已然成为了带动国民经济前行的主要力量之一。第二，产品结构日趋合理。根据发达国家（地区）的经验，小汽车的增长才是汽车制造企业发展的主要部分，我国人口众多，提高小汽车拥有量是促进我国汽车产业发展的有效途径。截止至2007年，我国小汽车拥有量增长至66%，因此，我国汽车产业的产品结构正向着合理的方向发展；第三，自主品牌迅速发展。在2009年第一季度，我国汽车品牌销售车辆达到425900量，是国内汽车销量的30%。除了销量方面取得了较大增长，我国自12主品牌汽车在质量方面也有很大进步，对于以前只有在高端品牌汽车中使用的安全带、安全气囊等安全设备，在价格较低的自主品牌中得到了普遍使用；在新能源动力研发方面，自主品牌汽车已经掌握了电气混合动力技术，并准备向整个汽车产业推广使用。从整体上看，我国汽车企业意识到由内而发的自主创新使命的迫切性，不单单是从某个技术和产品的角度创新，而是从企业整体发展角度加强创新能力建设。2010年，吉利与沃尔沃汽车的并购案就是在我国汽车产业保持2009年发展态势的大环境下进行的，由此来看，此项并购势在必行。自2008年向美国福特汽车公司提交并购建议书以来，吉利就一直做着准备。在最重要的并购资金方面，吉利集团在和福特签订最终的买卖协议之前已经准备好了27亿美元用于支付并购价款和后续运营的流动资金。李书福表示，“这些资金的安排，相当于50%左右是国内的，国内部分的50%以上是吉利自己的，还有 一些少量的是国内其他的一些投资人的；还有50%左右是海外市场的，境外资本市场的，有美国的、有欧洲的、有香港的，不同的地方来的。”总之，吉利已经使自己拥有了成功并购沃尔沃汽车的能力。本着“总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上”的发展战略和“快乐人生，吉利相伴”的核心价值理念，浙江吉利控股集团将坚定不移的继续走科技创新道路，发挥团队智慧，打造具有竞争力、影响力和信服力的汽车企业，为我国自主品牌汽车的奋起，为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的美丽追求而奋斗！3.1.2被并购前的沃尔沃汽车概况沃尔沃集团，是瑞典非常著名的汽车品牌之一，创建于1927年的哥德堡。它是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，是瑞典最大的工业集团，也是北欧最大的汽车生产商，更是世界20大品牌汽车企业之一。随着经济大环境的衰落，沃尔沃集团在1999年决定将旗下的汽车业务出售给美国福特，让这个总部位于瑞典的豪华乘用汽车成为一个全资子公司。然而，被出售之后的沃尔沃汽车跟着新的领导者并没有得到更好的发展，相反却出现了巨额的亏损。随着经济环境的持续低迷，福特汽车最终也没有抵挡住巨额亏损，于是，不得不决定甩掉旗下亏损的子公司以求自保。福特不仅向印度塔塔汽车售出旗下奢侈品牌捷豹和路虎，同时还将其持有的日本汽车厂商马自达33.4%股份中的约三分之二转手。当时的福特方面表示，正在考虑针对沃尔沃汽车业务的各种选择，并可能卖掉该奢侈车品牌，缩减生产费用，减少举债、改善糟糕的财务现状，全力保障福特自身的开发及运营。那么，福特这一次到底为什么选择卖掉沃尔沃汽车自保？沃尔沃作为豪华汽车的代表又为何被刚刚入市的吉利集团看中了呢？首先，如表3.1中的数据显示，吉利提出并购建议书之前的沃尔沃业绩很不理想，2006年的全球销量只有46万辆，至2008年已经缩减为35.9万辆，亏损额逐年增加。相关数据表明，仅仅是2009年前9个月，沃尔沃汽车的销售额就同比下降了30%，亏损达147亿克朗（约合14.3亿欧元）。连续几年只增不减的亏损额迫使沃尔沃的资产价值从64亿美元迅速下降到20亿美元，资产价值跌幅为高达68.75%。可见，沃尔沃的连年亏损最终使福特失去了信心，决定卖掉沃尔沃的全部股权。其次，自从金融危机爆发，其产生的消极影响也逐渐从金融行业祸及到了整个经济领域，甚至出现了向全球化危机转化的趋势。根据有关专家的预测，与其他直接受到影响的行业相比，汽车行业受到的冲击是存在滞后性的，一旦这种低迷的经济得不到改善，长久下去，汽车行业一定会感受到更大的冲击和波动。也就是说，2008年的汽车市场注定陷入低迷的状态。为了应对全球化的经济低迷造成的汽车市场的萎缩，各大巨头们不得不被迫调整了自己的销售目标，而此时的中国汽车市场正处于急需大量资金和先进技术的注入以谋求进一步发展的时 期，于是中国汽车市场便顺理成章的成为了投资商们的目标。一部分投资商们选择了入股中国自主品牌，力帆、华晨、比亚迪等品牌都成为了他们的目标，期望以这种合作的方式在中国汽车的发展中谋求利益。除此之外，还有一部分汽车企业的投资商们选择了改变产能结构，扩大在中国的市场占有率，其中，丰田下调了北美市场的销售目标却转向增加了中国一汽丰田的投资；东风日产积极调动10亿资金确保郑州日产的扩建项目顺利进行。在全球经济尚且处于如此低迷的大环境下，行业巨头们却像无头苍蝇似的扎进中国汽车市场，并不是因为他们觉得经济将会好转，也不是因为中国汽车市场缺失拥有如此巨大的需求，这只是他们在盲目的寻求生存之道的假象。深究其原因，暂且有三种可能：第一种可能是，基于中国汽车市场发展的不成熟性导致其在经济衰败的大环境下表现的较为稳定，理所应当的成为了国外投资商们青睐的对象，资金的注入无疑能够带动行业的发展，呈现出微弱的发展优势；第二个可能是，随着经济低迷的持续性，进一步加剧了企业之间的竞争，因此他们需要在现有技术的基础上扩展生产线，在摊薄生产成本的同时丰富产品类型，期望用新产品提升竞争力；第三个可能是，不排除一部分投资商利用国家对引进国外资金和技术的相关优惠政策以获得政府的支持，缓解自身的经济困境。以上的种种都说明了，中国的汽车市场是当时国外企业谋求生存之道的必然选择。沃尔沃这个品牌的核心价值是安全和环保，沃尔沃近年来致力于实施“双零”即“零伤亡、零污染”战略正是其品牌价值的体现。这个时期已经成功完成转型的吉利集团以汽车企业的身份刚刚入市，为了谋求更好的发展空间，追赶更先进的技术水平，吉利大胆的提出了“生产世界上最环保、最安全的车”的战略思想，一方是急于甩出但却具备世界先进技术的著名品牌沃尔沃，一方是希望低价获取市场份额的自主品牌新秀吉利，二者在战略思想上的不谋而合，使得沃尔沃自然而然的成为了吉利集团的首要收购目标。3.2吉利并购沃尔沃的进程回顾虽然吉利并购沃尔沃看似占据了天时地利与人和，但是在实际并购的过程中还是出现了许多的小插曲。自2008年首次表达并购意愿到2010年双方正式签订并购协议，李书福曾用“惊心动魄”来形容他与吉利共同经历的这800多天。2007年5月28日，美国福特向全球宣布将以最高60亿美元出售旗下著名汽车品牌——沃尔沃。福特希望借助沃尔沃的品牌优势来吸引买家，却遭到了瑞典政府的拒绝。2008年12月8日，相关人士爆出，中国自主品牌长安汽车有意出手并购沃尔沃,不久，被搅入洽购风波的还有东风汽车。就当我们都在猜测购买者到底是谁的时候，12月17日，另一个竞购对手出现——吉利集团。国外媒体爆料到，吉利集团也有兴趣成为沃尔沃汽车的控股方。然而，吉利和福特的第一次对话结 果并不理想，虽然李书福不断地表示吉利有能力达到他们的期望值，但福特方面却一再强调沃尔沃高额的年销售量以及其具备的品牌优越性，似乎在说他们并不认为吉利能够给沃尔沃带来更好的未来。2009年2月17日，奇瑞和吉利被批准可以参与对沃尔沃汽车的并购。作为伦敦标志性出租车黑色的士制造商的主要股东之一，为了促进收购案的通过吉利集团聘请了英国洛希尔公司（NMRothschild）担任此次并购案的顾问，参与竞购沃尔沃汽车。与此同时，吉利经过与中国政府的不断沟通，在同年3月取得了中国发改委的支持函，这就意味着吉利领先奇瑞一步拿到了并购沃尔沃的敲门砖。9月8日，吉利汽车行政总裁桂生悦作出说明，证实吉利集团正在为成功竞购沃尔沃汽车而努力，至于并购资金的问题不排除会寻求其他的投资机构参与其中。本以为扫除了国内的竞争者，吉利便可以顺利中标，但是在2009年10月进行最后一次竞标时，美皇冠财团突然参与争购沃尔沃，该财团给出了高于吉利的报价，并且联合瑞典一些反对吉利并购沃尔沃的官员在公开的报纸上表示，由于中西方文化和理念的巨大差异，中国企业并不适合接管沃尔沃。更高的报价和共同拥有西方文化，对福特来讲无疑是具备巨大吸引力的，不过后来因为该财团在融资过程中出现问题，没有在最后期限内递交标书，从而退出了竞争。对吉利来讲，也算是虚惊一场。果不其然，在10月28日，福特方面正式宣布了这场著名汽车品牌竞购战役的优胜者——吉利集团。同年12月23日，双方就此项并购案所涉及到的重要条款基本达成一致，为并购案的顺利进行提供了保障。相关人士透露，预计吉利集团与福特汽车会在第二年年初正式签署并购协议书，并计划在2010年的前半年完成交易。到时，双方还会就并购活动中的具体问题进行进一步的探讨。2010年3月28日，浙江吉利控股集团正式与美国福特汽车签订了股权转让协议,协议成交价格为18亿美元。协议约定的交易时间为同年8月，然而此时由于受到欧元贬值等不可抗外力的影响，经双方协商，成交价格最终缩水至15亿美元，支付方式为13亿美元现金和2亿美元的票据。吉利方面还透露，13亿美元的现金中仅有1亿美元来自银行借款，其余都来自于国内某家吉利参股的投资公司。这里值得说明的是，吉利在正式交割之前完成并通过了40多个国家的反垄断调查，可见，吉利集团确实为此次并购做了充足的准备。自首次传出吉利可能参与沃尔沃汽车品牌的竞购以来，作为刚刚入市不久的吉利汽车（0175HK）的股价就不断在上涨。交易日当天，其股价上涨幅度近5.6%。不管后续整合与运营的效果如何，仅从当前的情况来看，吉利集团已经实现了品牌的溢价。第4章吉利并购沃尔沃的并购绩效分析4.1吉利并购沃尔沃的财务绩效分析吉利并购沃尔沃到底对母公司产生了什么样的影响，影响到底有多大？本文整理了吉利集团自2008年至2013年的对外披露的报表数据，先以单项指标独立的分析吉利集团的盈利能力、偿债能力、营运能力以及发展能力的变化情况，再以杜邦模型整体剖析吉利交易后的财务状况，进行财务绩效的分析。4.1.1盈利能力分析 自2008年吉利首次提交收购建议书后，就一直在为两年后的正式收购做准备，从上图中我们可以看出吉利集团在并购前后的总资产报酬率和营业利润自2008年以来均呈现上升趋势。两项指标在2008和2009年正式并购前的上升趋势正是由于吉利不断进行企业注资、国内外不断融资，增加储备资金引起的。由此可见，并购之前的吉利已经具备了良好的盈利能力，才使得吉利和沃尔沃的并购案获得通过。2010年并购成功后，营业利润率在短时期内出现平稳趋势，是因为并购后沃尔沃的巨大债务压力增加了沃尔沃集团的营业成本，但经过调整之后仍然恢复了上升趋势。综合两项指标我们可以得出，并购后的吉利集团具有良好的市场竞争能力和较高的资产利用效益，具备较强的盈利能力。4.1.2偿债能力分析观察上述图表，首先从流动比率角度分析吉利集团并购前后的短期偿债能力的变化，我们都知道，企业某年度的流动比率越高，就表明该企业在这一年拥有更强的短期偿债能力。吉利集团的流动比率在2009年至2010年并购前后出现较大幅度的下降，这是由于吉利为了并购沃尔沃大量筹集并购资金，使吉利集团的举债大幅度增加，造成流动比率降低，相应的引起短期偿债能力的减弱；经过并购后的企业整合，流动比率从2011年开始呈现逐渐上升趋势，表明吉利具有较强的短期偿债能力。其次，从长期偿债能力来看，吉利集团在2008年至2013年期间的资产负债率基本没有太大变化，只是在09、10和11年并购前后出现略微的上升，这是由沃尔沃自身带来的重大负债造成的，但是2012年就下降恢复到了正常水平，表明了吉利在长期偿债能力方面也是较强的。4.1.3营运能力分析 从趋势图可以看出，吉利集团的总资产周转率和固定资产周转率两个指标的变化基本趋于一致，都处于上升趋势，虽有偶尔上下波动但波动幅度仍在尚可接受的范围之内，并不影响整体的发展趋势。这里需要说明的是，两项资产的周转率均在并购后的第一年出现放缓的现象，这是因为2010年刚刚完成并购后，吉利作为母公司接收了沃尔沃的各项资产与负债。其中，沃尔沃在并购前连年的亏损导致吉利集团并入的收入增加额小于各项资产的增长额，因此才使得总资产周转率和固定资产周转率的增长趋势放缓。无论是二者中的哪个，周转率越高，就说明周转速度越快，该项资产的应用效率也越高，也就表示吉利集团的营运能力越强。4.1.4发展能力分析 2008年吉利首次递交并购申请之后，吉利集团品牌价值大增，不仅与乌克兰最大的汽车公司之一AIS汽车集团签订了近万辆的订单，还在墨西哥建立了一家工业园区，其中包括一座汽车制造厂，业务量大幅增加。在发展能力分析图中可以得出，2008—2009年两项增长率数值都较大，说明吉利集团在并购的准备阶段迅速扩张经营规模，为2010年的并购做好充分的准备。此外，由于国家政策的影响，汽车行业整体不景气，所以吉利集团能保持增长也很不容易。尽管2008年以后总资产和营业利润的增长率有所下降，甚至跌幅都超过了100%，但也始终保持在正数以上。这表明在2010年完成对沃尔沃汽车的并购之后，吉利集团在始终保持盈利的情况下，将该指标的下降程度逐渐缩小，这也从一个侧面说明该收购案为吉利集团带来了不小的经济效益。4.1.5杜邦分析杜邦模型是利用净资产收益率与某些财务指标之间的关系，综合的对企业的财务状况进行分析的一种方法。其中，净资产收益率是运用杜邦分析的核心指标，该指标是在充分考虑了股东财富和股东权益的基础上，对企业的经营成果展开全面评价。杜邦分析诣在围绕净资产收益率进行财务指标的拆分，然后根据拆分出来的各项指标所代表的含义，分别分析该指标所说明的营运绩效的情况。本文根据上文中提到的杜邦分析体系，以吉利集团2008年-2013年的报表数据为基础进行计算得出吉利集团在杜邦分析中各指标如下表所示。 如上的趋势图所示，吉利集团的净资产收益率整体呈现持续增长。一般情况下，净资产收益率越高，说明企业拥有越强的收益能力，日常营运绩效也就越好， 同时对各股东的收益保障程度也越高。在杜邦分析数据表中可以看到，销售净利率在2008至2010年呈下降态势，这是因为虽然这两年吉利的营业收入快速增长，但是成本费用并没有下降，规模经济的效应很低，造成了销售净利率下降的根本原因。综合杜邦体系中的指标来看，销售净利率和权益乘数呈现较为平稳的发展，相比之下，只有资产周转率有较大幅度的发展，也就是说资产周转率成为引起净资产收益率变化的关键。这表明，吉利集团的资产利用程度较高，资产运营绩效越好。从权益乘数角度出发，2011年至2013年呈现下降趋势，表明并购后吉利集团承担了沃尔沃汽车带来的巨大债务危机，因此，从综合财务状况来看，吉利应该加大对自身资本结构的重视程度。4.2吉利并购沃尔沃的EVA分析4.2.1数据收集与指标计算第2章中对经济增加值评价方法的阐述得知，EVA=税后净营业利润–调整后的投入资本总额×加权平均资本成本率。下面将对各相关指标进行计算，最后得出吉利集团并购沃尔沃之后的经济增加值，并对经济增加值的变化具体分析。1．税后净营业利润 车一直以来都给人低价的草根形象，随着并购手续的完成，吉利不但马上获得了一个具有影响力的高端品牌，甚至还可能拥有了掌握未来行业趋势的资本。要知道，吉利集团耗费几年的时间，花费15亿美元换来的不仅仅是一个汽车品牌，还有这个著名品牌背后拥有的巨大的产能、丰富的生产线以及完善的营销渠道。4.3.2与汽车相关产业的带动吉利汽车在国内一直处于低端位置，此次并购之后，势必会使其品牌形象得以提升。同时由于吉利对沃尔沃知识产权的吸纳，对其核心技术的了解与掌握，吉利汽车的产品质量会对其他产业形成刺激。汽车产业是一个复杂的产业链，要依次经过设备设计、制造、安装建设以及维护等几大程序，而每一道程序都能延伸出无数的产业，如制造业、交通运输业、电子电器行业、管理服务等相关产业。尤其是设备制造业，其最大的瓶颈是先进的技术和资金的投入，鉴于国家对自主研发的高新技术产业的政策支持，设备制造业也将抓紧时机，大力引进先进技术，尽早达成产业自主化发展。由此可见，该项收购投资行为势必会带动相关产业的同步发展，对整个社会的经济发展有良好的促进作用。4.3.3社会就业的增加沃尔沃在给吉利集团带来品牌和技术之外，还为其引进了高端的人才资源。相对于国外的劳动力而言，国内劳动力还处于一个低价的水平，这将成为吉利集团招募人才一大理由。对于汽车行业的设计、制造来说，技术要求高，需要大量的高技术型人才，如机械人才、电力工程人才等；而在劳动密集型行业方面，劳务需求主要集中在设备生产、安装和维修上，这就为我国富余的劳动力提供了大量的就业机会。保守估计在接下来的五年内，吉利集团对人才的需求将达到1万多人，也就是说间接地增加了1万多个就业机会。截止到目前，吉利集团仍然在启动一系列的人才培养计划：有为高潜力人才 打造的HPP计划，也有专门为校园人才组织的大雁计划，还有针对高学历人才提出的“GM1000”计划。我们可以看到，多年来吉利一直注重对应用型人才的培养和挖掘，这也就使得吉利集团总是拥有优秀的人才源源不断的为吉利汽车乃至中国汽车市场注入新鲜的血液。265.1.1吉利集团财务绩效的增加实施此次并购，会带来吉利集团的财务绩效增加。首先，基于单项财务指标来看，吉利在并购沃尔沃之后的一年里，经营业绩并不理想。不论是从盈利能力、偿债能力、营运能力还是从企业未来的发展能力上分析，虽然各项指标显示都在往好的方向发展，但就增长率来看都有不同程度的下降。从企业的盈利能力来看，吉利集团的总资产报酬率和营业利润自2008年以来均呈现上升趋势，两项指标在2010年正式并购前的上升趋势正是由于吉利不断进行企业注资、国内外不断融资，增加储备资金引起的，这说明并购前吉利已经具备了良好的盈利能力；从偿债能力来看，流动比率和资产负债率在短时期内都发生不同程度的下降，这是由于沃尔沃带来的巨大债务压力造成的，但经过一段时期的整合均恢复到正常水平并保持持续发展，综合短期表现与长期表现来讲都说明吉利拥有较强的偿债能力；从企业营运能力来看，自2010年收购以后一直呈现较为平缓的波动，从现阶段来看，吉利收购沃尔沃这五年的经营是成功的；从企业发展成长性分析，尽管提交并购建议书以后吉利集团的总资产增长率和营业利润增长率不如以前势头强劲，但也始终保持在正数以上，说明该收购案为吉利集团带来了不小的经济效益；其次，基于综合指标来看，本文利用杜邦分析模型剖析了吉利集团并购前后的净资产收益率以及相关指标，其中，销售净利率和权益乘数呈现较为平稳的发展，相比之下，资产周转率的大幅度提高成为引起并购后净资产收益率上升的决定性因素。这表明，吉利集团资产利用程度较高，资产运营效率较好。从而得到结论：吉利并购沃尔沃的行为可以产生良好的财务绩效。5.1.2吉利集团经济增加值的持续增长实施此次并购，引起了吉利集团EVA值的持续增长，将相对指标EVA与绝对指标净利润结合来看，二者的增长幅度自2008年提出并购计划至2010年实现并购，均出现小幅度回落，2011年至2013年再次出现回升，总体发展趋势呈现持续增长状态。虽然吉利集团并购前后的净利润也是不断上升的，但是经过对比发现同一时期的EVA值均大于净利润，这是因为净利润的计算只考虑了债务资本成本忽视了股权资本成本。由此可见，经济增加值能够更加准确和真实的反映出企业的经营绩效。从而得到结论：吉利并购沃尔沃的行为可以引起经济增加值的增长，是一项成功的并购案。5.1.3吉利集团社会绩效的良好发展实施此次并购，促进了汽车行业的发展，带动了相关产业的进步，也给当地居民提供了大量的就业机会，居民的生活水平和质量得到提高。此外，技术型人才和劳动力型人才也将发挥自身优势，缓解就业形势。从而得到结论：吉利收购沃尔沃的投资行为可以产生良好的社会绩效。5.2问题和建议5.2.1从吉利并购沃尔沃看我国企业海外并购存在的问题吉利与沃尔沃的并购是目前为止中国汽车企业规模最大的并购案，也是我国自主品牌成功并购海外著名品牌的标志性事件。虽然近年来我国汽车行业取得了 很大的成绩，行业的整体实力有了很大提高，但是由于基础条件较差等原因，整个汽车行业仍存在很多问题。上汽兼并双龙、腾中收购悍马、北汽联姻萨博、南汽收购名爵，这些我国车企海外并购的案例最后都以失败告终，这使我们不得不从以下几方面分析我国车企在进行海外并购时存在的问题：第一，盲目的选择并购目标。确定并购目标是企业进行并购决策时首要解决的问题，一旦并购目标选择错误，不仅会给并购行为的实施带来不少麻烦，甚至还会直接导致并购交易的失败。随着全球经济环境的低迷逐渐发生好转，有眼光的投资者们当然不会坐以待毙而是积极寻求未来的发展机会，他们必然会选择在当前价格触底的时期全力实施各种并购行为。对国内企业家们来讲，虽然投资的机会多了，但还是要保持头脑清醒“精挑细选”，找到最适合企业本身发展的投资目标，否则将会得不偿失。纵观全球的并购历史，成功的案例寥寥无几。并购的成交价格是重要的，但不是唯一重要的，历史经验表明，后续运营阶段的整合成本都会远远高于成交价格。因此，无论是政府还是投资者，在实施并购活动时都不该盲目的出手，应该深入考察目标企业是否符合自身的发展需求。第二，过度的政府干预限制了企业的发展。在当前形势下，政府干预仍然是我国进行企业贸易管理的主要途径。比如，为了保护当地汽车行业，一些地方政府甚至实施区域贸易保护主义，阻碍非本地车企进入当地区域。这种干预很可能使企业错失并购发展的最佳时期已经经造成了不公平的竞争环境，限制了我国企业的自由发展。第三，不具备行业远瞻性。行业未来的发展趋势决定着并购后品牌的整合效应，决策者缺乏行业远瞻性，可能会导致企业与行业发展产生冲突，从而导致并购的失败。以2009年四川腾中并购美国悍马为例，此项并购与我国汽车行业“绿28色”发展的趋势相左，遭到了我国政府的阻拦，最终并购案以失败告终。该怎样进行两个品牌的整合，才能既增加自主品牌吉利的市场份额，又能保全沃尔沃这一高端品牌的定位？针对这一问题吉利集团曾表示，吉利汽车与沃尔沃汽车会实施“分品牌”运营模式，为了确保沃尔沃品牌的“纯正性”，也为了满足全球化商业运营的需要，吉利希望由当前的管理团队继续掌管沃尔沃。也就是说沃尔沃品牌不会消失，吉利集团保留了其独立性，而且沃尔沃还将独立的进行业务经营。这里需要指出的是，虽然沃尔沃具备运营的独立性，但不表示不会加入“吉利基因”的。吉利在保留沃尔沃汽车在瑞典和比利时现有工厂的同时，也在中国建立了新的工厂，希望将生产更靠近中国市场。第四，不重视并购后的企业整合。纵观近年来发生的海外并购活动不难发现，大多数并购失败的案例都发生在并购交易完成后的企业整合阶段。比如，上海汽车与韩国双龙、首都钢铁与南美铁矿，两件并购案都是由于没有协调好劳工关系而导致了最终的失败；TCL并购汤姆逊、联想收购IBM等，则是由文化冲突爆发引发了大量人才的流失，使企业后续无法正常运营而宣告失败。由此可见，企业并购整合的好坏决定着并购活动的成败与否。对于吉利集团来讲也不例外。东西方文化的巨大差异使吉利集团与沃尔沃汽车在文化冲突和融合上存在极大的风险：沃尔沃汽车业务虽然早就被剥离出来，但其在市场消费者眼中的品牌影响力并没有减弱，仍然拥有着80多年的经营历史，独特的企业文化以及较为成熟的企业管理机制。相比而言，吉利集团的入市时间较为短暂，品牌形象也没有沃尔沃深入人心，更没有丰富的合资经历。与吉利并购沃尔沃的情况相似的还有上海汽车和美国通用的并购案例，不同的是并购前二者在中国已经度过了很长一段 时间的磨合期，相互了解彼此的经营理念和运作模式。但是吉利本身就是一家非常本土化的国内企业，西方文化的先进性和开放性是吉利前所未有的，如果真的引起了文化上的冲突，首先可能会导致高层管理者的流散，然后就是技术人员的流失。此时的西方经济依然处于低迷的状态，这些人员没有地方去，但是一旦等到西方经济好转以后，汽车行业还是需要他们的。综上，吉利集团在后续经营管理过程中能否找出一种既有效又不会引发矛盾的管理方法，来消除东西方文化的差异，解决双方的文化冲突，实现双方的文化融合，才是吉利集团将要面临的挑战。5.2.2针对我国企业海外并购的合理化建议通过以上的分析发现,我们可以从此次并购中得出一些结论以及启示。因此，针对我国企业海外并购提出几点建议，引导以后的并购参与者规避并购风险、提升并购绩效：第一，筛选合适的目标企业。选择符合企业自身发展需求的目标企业可以增加并购的有效性，因为一旦选择错误，可能会导致并购结果与企业预期背道而驰，增加并购的风险性，降低并购的有效性。并购方应该着眼于自身的战略发展需求，参考目标企业的经济现状和技术水平等指标，判断其是否与自身相契合。在本文中，吉利选择了拥有高端品牌和先进技术的沃尔沃，同样的沃尔沃选择了能给自己提供更大市场和必要资金支持的吉利。二者在“生产最安全汽车”这一共同战略目标的前提下各取所需，所以即使存在差异也可以得到很快的解决。第二，抓住最佳时机完成并购。审慎的分析并购的可行性并在适当的时候采取行动，善于抓住并购的最佳时期不仅能够提高并购绩效,甚至还可以决定并购的成败。吉利提出并购的时候，沃尔沃正遭受着前所未有的金融冲击，销量的急速下降和连年的巨额亏损，使其迫切的需要开拓市场增加企业的市场份额，从而缓解巨大的资金压力。与此同时，吉利集团刚入市，虽然企业发展的速度极快，但还是不能消除缺乏核心技术带来的经营隐患。然而受到经济大环境的影响，两家企业所面临的困境都无法在短时期内通过自身得以修复，只有通过并购各取所需，也就是说，并购的最佳时期到了。第三，顺应行业发展趋势。行业的发展趋势是不容忽略的,顺应趋势的并购行为不仅能够提高成功率，还会增加企业的并购绩效。并购方在做决定时应该深入分析行业趋势,预测并购后企业的未来走向，判断完成并购后的企业是否存在经营的可持续性。在本文案例中，吉利集团的发展战略符合国家“节能减排”的政策指引。为了顺应我国汽车行业走向国际化的发展趋势，为了打造绿色环保的新能源汽车，吉利必然迫切的需要沃尔沃为其提供先进的技术支持，这也是并购案成功的原因之一。第四，采取积极措施进行后续整合。完成并购交易并不意味着并购案的成功，企业经营过程中的后续整合才是决定成功与否的关键。然而后续的整合要比完成并购交易复杂的多，资金、技术、文化、人才等方方面面都是整合的一部分，稍有差池便有可能导致并购的失败。吉利的成功并不是完全依靠运气，他在后续整合过程中充分显示出了自己的智慧。比如说吉利对文化的整合，提出了“沃人治沃”的原则，他并不强制要求沃尔沃接受吉利的企业文化和管理制度，而是尊重沃尔沃原有的文化和理念，这使其得到了沃尔沃工会的全力支持。可以说后续整合的效果直接决定着并购的成败。