一汽集团与丰田公司企业文化比较

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1、一汽集团与丰田公司企业文化比较第3章丰田企业文化研究3.2丰田文化的主要内容及特点3.2.1丰田文化的主要内容丰田文化被丰田人称为Toyotaway，起源于1935年创始人佐吉丰田订立的5项经营原则，即“上下一致，至诚敬业，实现产业报国；将研究与创造铭记于心，时刻站在时代潮流的最前端；忌奢侈，应质朴刚毅；发扬真情友爱精神，创建和谐家庭；尊崇神佛，生活中怀有感恩之心”，这是丰田汽车公司在长期经营管理实践中积淀而成并获得一致认同的价值观、理念、准则和行为方式，己经成为全球每一个丰田人的标准。正是这种企业文化，激励着丰田人强烈的荣誉感和自豪感，感受到自己的行动价值，为实现企业的理念而努力工作，

2、使丰田成为汽车行业的巨头企业之一。丰田的企业文化可以通过图3.1表示：通过以上模型可以分析丰田的企业文化形成的十个关键价值点，即：1．客户至上：丰田追求“为客户提供满意的产品与服务”。丰田人总是在工作中不断反省自己：查找自己在工作中是否忽视了客户提出的意见；是否把自己的意愿和喜好加在了客户身上；自己的所想的是不是与客户想的一致；自己是否把获得上司的认可作为唯一的工作目标。2．挑战：丰田人一直都在提出更高目标，不断挑战自己的能力。丰田的员工在面对自己不清楚、不明白的事物时，敢于尝试，勇于挑战自己的创造力。在工作中，公司的上司也会大力鼓励下属进行挑战，即使挑战失败，也不会追究其责任，只会问员

3、工在挑战的过程中收获了什么；同时，上司也会把自己从公司上层至其他渠道里获得的更广泛的信息，与下属分享，使员工也能够获得领先于时代的思维，能够及时了解客户的需求。在遇到困难时，丰田人不会为了逃避困难找任何借口，也不会将自己的一时失误错认为挑战失败。3．改善：不断追求进步、革新，不断致力于改善。在丰田内部，每个员工都相信什么地方都可以进行改善。即使是已经经过无数次改善的内容，经过自己的智慧和努力，也会进一步实现改善。改善不会被以往的经验及已有案例所禁锢。丰田人能够准确把握现状，在此基础上每天进行持续性的改善，改善已经成为每名员工的日常工作，公司也将持续改善的行为进行持续不断的褒奖和激励。在这

4、种情况下，即使是出现问题，上级也不会把问题归结于下级，不会去责备下级，而是将工作思路放在查找问题13出现的原因上，去认真思考怎样防止类似的事件再次发生。在员工的日常工作中，上级也会随时到现场去查看，并询问下级又进行了哪些改善，并且会毫不吝啬地赞扬员工积极改善的行为，充分肯定员工的改善成果，并会明确表达自己对员工继续开展持续改善的愿望。4．换位思考：进行角色转换，把自己与用户对换位置，将别人的事当成自己的事情来思考，并付于行动。丰田人有为下道工序服务的理念，把下道工序当作自己的用户，并站在用户的角度去思考“自己能做什么”，而不受工作分工的局限，仅做好自己岗位的事情，在考虑到本岗位做的事情有

5、助于下道工序的工作，丰田人就会将这件事情付诸于行动。在丰田，上级经常问下级的一句话是“你想如何去做”，当得到的回答被判定是正确的，上级会极力支持其展开行动，即使这种做会与其他部门或相关人员产生矛盾。在与其他部门合作时，会一直督促相关部门员工，尽快采取行动，一直到对方有所动作为止。以上的行为都是在丰田企业文化影响下，因此即使是工作中出现了一些问题，丰田员工也不会置身事外，将问题推到别人身上。属于自已本岗位的工作，丰田人会主动去承担，从不会扔给其他部门。在语言表述上，也不是就个人的成果摆在前，而是将“丰田”、“我们部门”等体现集体的词语挂在嘴边。同时，在陈述意见时也不会以“我以为如何”的方式

6、，也不会一味的尊崇上级的指示。5．质朴刚毅：本着节约成本的原则，避免不必要的花费。在开展任何一项工作时，都要考虑其成本。工作中如果需要花费大量的时间和金钱，员工都在心理做一个衡量和比较，自已问一下自己，如果不花这些钱和时间，是不是这项工作就做不了？有没有可以少花一些时间和钱的方法来解决？少花钱和时间的情况下效果是否也和原来的设想一致？丰田在花费金钱时都想着即使是很小的数量，对用户来说都是很重要的。丰田人对工作很诚实，不会去偷工减料，或挑三拣四。6．现地现物：这条是丰田人一直很信奉和尊崇的工作原则。只有到现场去确认实际情况，才能有效的抓住问题的实质，才能发现解决问题的办法。不到现场去查看，

7、光用纸质、会议分析，是不能够真正解决问题的。在现场员工都会询问一系列“为什么”，一点点查明出现问题的真因。出现问题后，员工都会带着问题到现场去，通过各种感官来确认气味、环境、隐藏的声响等这些从数据中无法发现的情况，而不是事先带有“问题可能是由于这种原因”的主观意念去现场，不会被先入为主的思想左右现场问题的发现。在现场也会通过观察，记录实际情况，并向上级汇报。即使听到下14级的汇报，上级也不会直接处理，也会亲自前往现场，为“现地现物”