绩效管理的疑难杂症解析与对策

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1、绩效管理的疑难杂症解析与对策当前，绩效管理活动正在企业如火如荼的开展。但是，很多企业在绩效管理推行一段时间后，决策者和人力资源管理人员又被推行中遇到的各种问题所困扰。无论是来自员工队伍的消极阻力，还是管理人员的被动敷衍，都让企业绩效管理活动的效果大打折扣。面对这种情况，决策者担心全体效应的负面影响，慢慢又重回老路。这就在企业中造成一种困境不搞绩效管理，企业绩效无法提升，核心竞争力难以打造；搞绩效管理，又会搞的焦头烂额，身心疲惫。那么，企业到底该怎么办呢？今天，我们就其中常见的主要问题进行逐一剖析

2、，寻找解决之道，帮助企业迈向健康经营之路。难题一，考核针对部门还是针对岗位，还是针对岗位上的员工？症结现象：大家知道，企业经营目标的实现，依赖于企业中的各部门各岗位全体员工的共同努力。当然，不同部门和岗位的贡献度不同，比如营销和生产等部门在制造型企业中起着关键性的作用。在这种情况下，很多企业就把部门考核作为企业考核的基本单元，对于每个部门设置一些考核指标，然后将部门考核结果与部门奖金多少挂钩，或者根据不同岗位重要程度划分岗位奖金系数，然后将部门评分得到的奖金与系数挂钩计发绩效工资（奖金）。经过一

3、段时间的运营，经理人发现，还是自己每天忙活着，部门的工作的员工并没有像自己一样关注部门的目标，部门长仍然是孤军作战。而且，还会出现员工抱怨不断的情况，例如某某员工经常说自己已经很努力了，但是其他员工不努力，或者不配合，造成部门业绩不高，自己的绩效奖金受到影响。如果长此以往，员工工作就会相互攀比少干或躲着干，你看我，我看你，工作相互推诿，大家的潜在认识是，既然自己无法左右绩效奖金，能决定的就是少干点活，还可以增加自己的投入产出比。症结根源：如果考核指标针对部门所有的人，这就像小学生考试，大家的成绩

4、是按照平均分核算的一样，学习好的学生一定会失去动力，学习差的自然也会滥竽充数，不思进取。这就势必造成团队的大锅饭，出现了三个和尚没水吃的问题。对症下药：考核指标针对岗位，考核评价针对岗位上的员工。我们要针对岗位设计考核指标；考核时，考核者是对岗位上的每个员工评价打分。对于部门的评价，其实责任人只有一个，那就是部门长，部门长岗位的考核指标，就是部门的考核指标。这样就能做到责任到人，考核到人，激励到人。难题二，考核指标多好，还是少好？症结现象：企业在设计考核指标的过程中，经常会因为指标设计的多少犯难

5、。在考虑员工岗位的工作中，认为这也是重点，那也是关键，汇总下来，发现岗位考核的指标很多，这时又觉得考核起来太麻烦了。如果把指标减少，又担心员工不考核的就不做了。这让人力资源部门和考核者左右为难。症结根源：出现这种情况的根源，一是忽略了绩效管理的目的。绩效管理是为实现企业战略目标，持续提升企业和部门、员工绩效所做的一项管理活动，而不是把员工的所有工作过程和结果通过测量考核监督起来，没有必要将员工的所有工作进行考核，否则管理成本就会大幅上升，得不偿失。二是忽视了绩效考核的重点，也就是被考核岗位对于企

6、业和部门整体目标实现的关键价值输出要明确。如果对一个岗位设置太多的指标，你会发现，到月底评价，可能员工考核评分不错，但在你的印象中，被考核的员工的工作并不怎么样。这就是因为经理人迷失在考核指标丛林中，忽视了岗位的关键指标。因为指标增加，指标权重自然就会分散，导致重点不突出。对症下药：指标设计坚持两个原则，一是能用少量指标衡量岗位关键价值，决不多用，以考核管理成本投入最佳化为根本；二是重点在结果考核，有些工作的结果或过程之间是存在勾稽关系的，考核一个就可以把两个以上的工作都兼顾到位了。比如，对于营

7、销员的考核，设置销售额任务考核指标，就不用再考核他出差多长时间，或拜访客户次数了，除非他的能力和意识不到位，需要强迫考核拜访次数，来引导他的销售工作，因为员工只会做你考核的。第3页难题三，员工抱怨，工作哪能不出错，再努力也不会拿到满分，干得多，扣得多。公司考核就是扣钱？症结现象：企业推行绩效管理中，大多在与员工工资挂钩的方式上，采用薪酬中设置绩效工资（或奖金），然后实行满分倒扣制。员工考评分满分为100分，每周、月或季度评分后，根据分数与绩效工资挂钩兑现。这种考核挂钩方法，初衷是希望告诉员工，你

8、应该干好自己的工作，如果出错就应该收到损失。症结根源：如果从人性考虑，趋利避害是人类的本性特征。任何人感性人并不愿意自己被考核评价，分出三六九等。但是，作为理性人，希望通过努力提高自身能力和业绩，并得到社会认可。因此，在企业中，大多数员工从内心考虑是不希望变为评价的。但作为理性思考又会接受企业的评价；但如果把既得利益，也就是过去一直沿用的固定工资，改变成为可能被扣罚的动态考核模式，员工从潜意识里就会形成一种认识，好像把自己已经习惯全部拿到的工资减少了。大家都知道，减薪是任何人都不愉快的一件事情。