合肥百大集团发展战略

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1、合肥百大集团发展战略第四章百大集团的发展战略4.1百大集团简介合肥百货大楼集团股份有限公司(合肥百货，000417)是深交所挂牌的A股上市公司，是安徽省历史最悠久、规模最大、影响最广的零售商业企业，是在合肥市百货大楼的基础上发展起来的一家大型商业企业集团，具有良好的品牌信誉和雄厚的资金实力。从1959年8月25日合肥百货大楼开业至今，合肥百大集团已在江淮大地商海纵横了近50个春秋，牢牢占据了安徽商业的龙头地位。特别是1996年8月12日在深交所成功上市以来，合肥百大集团取得迅猛发展，连锁经营网络不断扩大，现已

2、成长为安徽省规模最大、综合效益最好的商业企业集团。2007年，公司销售突破156亿元，社会贡献总额4.8亿，中国企业500强排名295位，中国服务业500强排名93位，销售收入中国连锁百强排名15位。合肥百大集团以零售业为主业，业态分布上呈现现代百货连锁、合家福超市连锁、安徽百大电器连锁三轮驱动的格局，拥有合肥百货大楼、合肥鼓楼商厦、百大CBD购物中心、百大商业大厦、百大乐普生、铜陵合百商厦、蚌埠百货大楼、黄山百大商厦、六安金商都、毫州百大购物广场、舒城百大购物广场、淮南购物中心、六安百大金商都14家大型百货

3、零售商场，77家合家福超市和22家安徽百大电器连锁卖场，总营业面积近百万平方米，经营网络遍布合肥、蚌埠、铜陵、黄山、毫州、六安、淮南、安庆、巢湖等安徽省主要地市，初步完成立足合肥、辐射安徽的战略部署。与此同时，合肥百大集团实行多角融合的发展战略，涉足零售相关产业，投资房地产开发、农产品批发、贸易等多种产业，与零售主业互动发展，相得益彰。4.2百大集团连锁化发展战略选择过程4.2.1发展阶段第一阶段是1959年至1977年间。在这个商品短缺、物质匾乏时期，与全国各省会、地市的百货大楼一样，承担着供应商品、服务群

4、众的任务，“发展经济，保障供给”服务社会做出了一定的贡献;第二阶段是1978年至1996年。随着改革开放和经济体制改革的不断深入，百货大楼先后实行了经理负责制、工效挂钩、四放开改革等，企业开始焕发生机，有了初步积累，实施了对原大楼的改扩建，营业面积达到1.2万平方米，年销售额达到4个亿;第三阶段为1996年至今，企业进入快速发展期。1996年改制后的企业在深交所上市，经过一系列并购、重组和设立新的公司，在12年时间里，由一个单体百货大楼发展成为安徽省最大规模、在全国具有行业影响力的大型商业企业集团公司。4.2

5、.2实施背景1998年，对于中国零售行业来说是一个风云变幻的年头，民营、股份制等国内新兴商业蓬勃兴起，外资零售巨头已进入中国一线城市，国内传统的百货店由于在体制、经营上的不适应开始走入困境，一大批百货商场关门倒闭，1998年可谓是百货店倒闭年。对于我们公司来说，合肥市场原有的市场格局被打破，新店不断开业，老店陆续关张，零售行业竞争态势悄然形成;与此同时，公司投资的一个新店处于培育期，兼并了一家巨额亏损的国有百货店，背上了沉重的包袱，三家百货店在市场上单兵作战，各自为阵，甚至出现相互争夺客源、货源等内耗局面。是

6、任其发展，还是痛下决心，“动刀手术”，公司面临着生死抉择。在经过痛苦的反思、激烈的讨论后，形成了以改革求生存、求发展的共识，经历摸索、学习、取经、方案设计、宣传动员、培训几个阶段之后，以连锁经营为主线的一系列改革措施出台实施。4.2.3主要做法第一，舆论先行，统一认识。公司决定推行连锁经营时，清楚的看到存在的最大障碍在于人的观念，不能及时适应形势的变化，同时各种利益的调整也会形成各种矛盾，这将影响到既定目标的实现。为此，公司组织了全体中层以上经营管理人员参加为其一个月的大学习、大讨论，为期两个月的业务流程和计

7、算机操作培训，提出不换思想就换人，不表态支持不使用，不会流程不上岗等硬性要求，经过三个月的努力，初步达到了统一思想的目的。第二，改革公司组织机构。原百货大楼为上市公司，另外两个店为其子公司，且新店规模大，设施新，易形成利益冲突，为理顺组织管理体系，打好下一步发展基础，将百货大楼从上市公司中剥离出来，使它与其他店在同一组织层面上，由父子变为兄弟，这样有利于资源整合，优势互补，形成合力。第三，转换经营机制。借鉴和学习民营和外资企业的管理模式，结合企业自身实际，实施业务流程再造。改传统的“进销合一”为“进销分离”;

8、建立新的经营管理体制，成立采购中心、营销中心、结算中心，在经营上集权、在管理上分权;建立和完善用工、分配、人才培养、绩效考核等激励机制和自我约束机制。第四，引用国内最先进的信息技术。公司花巨资购置计算机软、硬件，形成强大的业务流程管理和信息支持系统，使公司具备了发展连锁经营，扩大经营规模、增加商业网点的技术条件。4.2.4推行连锁化发展战略的关键对合肥百货推行集约经营的经验提炼总结，可归纳出以下三个