鼎邦集团员工培训体系设计

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1、鼎邦集团员工培训体系设计第2章鼎邦集团人力资源培训体系现状及存在的问题2.1鼎邦集团概况及员工培训工作现状鼎邦集团作为一家资历尚浅，初具规模的资本资产管理机构，在行业内取得了卓越的成绩，创业伊始便崭露头角，但根基未深，并且需要为未来的变革和成长做相应的准备，因此企业经营的现状也可谓是机遇与挑战并存。鼎邦集团现阶段的盈利模式主要依赖资管产品设计方面的优势，现有产品表现强势，但集中于融资型和投资型两个类型，产品线结构层次的划分，主要是根据产品规模。这样的盈利模式和产品结构对于初创期的资产管理服务型企业来说，能

2、够满足目前的运营，但不足以支撑企业跨越向新的企业周期突破所需要面对的挑战和变革契机。鼎邦集团的组织结构基本完善，分支机构业务模块划分清晰，各部门的职能有相应的清晰描述和规划。鼎邦集团的战略决策层在创业伊始，便着力于将企业打造成独具特色的“学习型组织”，目标非常明确，这一点上和一些创业期“边走边看”、“摸着石头过河”的企业有着显著的差别。也正是由于这样的战略规划，鼎邦集团决策层对于培训体系建设一直以来格外重视。也正是基于这种建设“学习型组织”的发展战略目标，鼎邦集团的企业结构设计选择了相对趋于扁平化的结构模

3、式。具体结构设计如下图：基于这样的组织结构，要想完成“学习型组织”的搭建，充分发挥“学习型组织”的优势，培养具有浓厚学习氛围和变革创新精神的强势企业文化，人力资源管理中的培训模块，呈现出了举足轻重的地位和重要性。鼎邦集团的培训工作一直在有条不紊的进行，其针对新员工的培训和沉淀型员工的潜能在开发都设计了相应的系统化课程。和所有企业的培训工作一样，鼎邦集团的培训部门的工作面对着一些行业当中的共性问题，有待解决和改善。在一定的意义上来说，培训对于企业也是一把“双刃剑”，搭建适合企业的培训体系对企业的帮助可谓是潜

4、移默化，即利于企业发展，有给了员工足够的软性福利和成长机遇。相反，不理想的、或者脱离实际需求的培训体系不但不能为企业带来超级增量的效益，反而会成为企业前进道路上的包袱和束缚，占用大量的运营支出，空耗企业的资源，抬高企业运营的成本，并且很难被员工接受，直接导致大量的人力资源浪费和员工不满性情绪的上升，成为企业成长发展过程中的危机和障碍。步入成熟期及其之后阶段的企业，培训体系往往随着企业的实力日渐雄厚，技术和人力资源都有着相对夯实的沉淀，其培训体系往往也是随着企业的发展经历，经过千锤百炼，逐步成熟的。但是，对

5、于大多数中小企业，尤其是近些年创业浪潮之下，催生的创业型中小企业，由于存在年限短，运营周期有限，其培训体系的建立不够完善的同时，更是缺乏历史数据和同行业数据为其提供改革和改良的依据。这一类中小企业的资源也比较有限，如果不能拥有一套精简有效的培训体系，那么对于这类企业来说，培训往往会流于空谈和形式主义。本文主要从如下几个层面分析鼎邦集团培训体系需要满足的企业需求和目前存在的问题：培训体系战略方针、培训体系的运营管理、培训体系范畴的人力资源管理和培训体系的可延展性。基于这几个方面的内容，为深入挖掘鼎邦集团培训

6、体系存在问题的根本原因提供方向。2.1.1员工培训体系战略方针鼎邦集团的企业愿景主要可以描述为，“其经营目标是立足长春，拓展全省业务，向全国范围的资管市场进军，成为具有高成长性和自主创新能力的知识密集型企业。”这样的经营目标主要有几个特点：第一，明确了地域上的辐射模式。这样辐射式发展的模式的选择和辐射中心的确定，一部分原因是由于企业创始人对于家乡经济建设有着浓厚的反哺情怀，另一部分原因是吉林省的融资与投资市场确实存在一定量的，对专业化第三方资产管理业务受理商的需求。经过筛选的、符合相应融资资格的实体企业，

7、通过这样的第三方资产管理机构的股权融资、债券融资的渠道，可以获得更加快捷高效的、结构化的资金支持，并且得到财务、税务、法务及市场营销方面的增值性服务。第二，鼎邦集团的战略愿景当中，强调了高成长性和自主创新能力，这既是企业未来发展的导向，也是企业对自身的差异化定义。相比于航空母舰型金融服务机构的全业务、综合发展方针，鼎邦的定位类似于“三千弱水，区一瓢而饮”。鼎邦集团瞄准的是适合自己发展到市场，自身具有相对优势的业务领域，认清了自己发展方向，从而寻找切实可行的发展机遇。这样“集中重拳于一点”的发展战略，想要充

8、分贯彻，良好执行，需要公司各个层级的员工对于企业战略思想有明细的了解和清晰的认识。第三，鼎邦集团致力于建设学习型组织。建立学习型组织不是让所有员工都参与培训这么简单，更重要的是将学习和成长融入企业文化，引导企业内部形成自发的求知务实、良性竞争、团结协作的氛围和工作方式。这样的目标不是战略管理层的文件口号能够促成的，需要企业在人力资源管理，企业的运营管理模式设计等多方面，寻找属于自身的学习型发展模式。战略是企业运营发展的最高指导