华路公司交通科研人员激励薪酬体系设计

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1、华路公司交通科研人员激励薪酬体系设计华路公司交通科研人员激励薪酬体系设计王军广东华路交通科技有限公司510420【内容摘-It-]介绍了华路公司在对交通科研人员开展满意度调查的基础上,进行薪酬制度设计的程序和方法,并指出存在的不足与欠缺的地方,对需要开展薪酬设计的同行具有一定的参考价值.【关键词】科研人员;激励;薪酬设计一,概述华路公司是广东公路交通系统集科技开发,工程监理,检测试验,科技情报,技术咨询等业务综合的科技服务机构.改革发展的过程中,公司领导曾经设想成立专门的科研咨询分公司,作为前期准备工作的主要参与

2、人员之一,笔者组织对科研人员进行了满意度调查,在此基础上,设计了一套薪酬和绩效考核制度,这里将其中的与绩效挂钩的薪酬制度的设计程序和方法介绍给读者,供大家参考.二,满意度调查华路公司采用了国务院发展研究中心和中国科学院联合组成的"科研院所转制过程中的人力资源管理政策与制度研究"课题组对中国科学院所属9家转制科研院所进行调查所采用的调查问卷,对华路公司范围内29名科研人员进行了调查.问卷一共有41个封闭答案问题,其中前39个是以人力资源管理状况为主的满意度调查,后2个是假设性问题;问卷还有1个开放性问题,要求被调查

3、者提出自己的看法,期望和建议.采用SPSS对调查原始数据进行了频次百分数分析,得出了如下结论:(1)华路公司的改革和管理让科研人员对工作本身更加满意,并由此得到和谐的人际关系,但是收入分配方面没有得到满意的结果.实现个人价值是科研人员的最大理想,他们最担心的也是自己的工作得不到公正评价.(2)华路公司的交通科研人员,需求层次明显较高,在如何充分发挥个人能力,引导有抱负的人实现自己的价值上还可以做得更多,做得更好,而公正评价对科研人员来说则是至关重要的起码要求.(3)华路公司科研人员最不满意的三个项目分别是工资,福

4、利待遇和报酬奖励的公平性.三体现科研人员价值与贡献的薪酬体系设计程序与方法在员工心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在～定程度上代表着员工自身的价值,代表公司对员工工作的认同,甚至还代表了员工个人能力,品行和发展前景.所以,薪酬激励不单单是金钱激励,实质上已成为华路公司激励机制中一种复杂的激励方式,隐含着成就激励,地位激励等,因此,薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望,成为员工全身心投入工作的主要动力之一.员工期望通过积极表现,努力工作,一方面提高自己的工作绩效,另一方面争取薪酬的晋升,在这个过程中,员工

5、会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦,从而激发起员工的工作创造性.客观,公正,合理地报偿为公司做出贡献的每一个员工,坝代商业MODERNBUSINESS既有利于公司的发展,又能保证员工从薪酬中获得经济上,心理上的满足,有利于提高科研人员的积极性.华路公司的体现科研人员价值与贡献的薪酬结构由岗位工资和奖励工资两部分组成.按科研部门各岗位所要求的技能和工作复杂程度,将各岗位定级,确定岗位工资标准.奖励工资按绩效完成情况,根据各岗位关键绩效指标(KPI)得分计算相应奖励标准,又具体分为目标考核奖励和超额

6、完成任务奖励两部分.3.1确定科研部门岗位设置华路公司原来在行政事业单位管理模式下部门主要设置部门领导和一般专业技术人员两个层级,具有典型的官本位,品级特性.该管理模式一时还很难完全扭转,所以根据工作实际,笔者所设计的岗位设置方面,除了原来的部门领导层和一般专业技术人员外,增加学科带头人,项目领导层(项目经理,项目总工)岗位,既保持公司稳步发展,又指明了发展的方向.这样,新设置的岗位就包括部门主任,副主任,主任工程师(一般由学科带头人兼任),学科带头人,项目经理,项目总工,正高,副高,工程师,助工,技术员,见习生

7、等12类岗位.3.2确定岗位评级指标和权重根据华路公司的现状,结合问卷调查的群众意见,再借鉴海氏体系的指标设置,采用德尔菲法,由公司领导层和职能部门负责人研究制定出切合华路公司实际,与国际标准具有可比性的职等评定指标和权重(其中,公司正职按50%的权重,公司副职按30%的权重,职能部门负责人按20%的权重).其具体评定指标和权重参数(见表3—1).3.3确定各岗位职级系数经员工自评,部门整理,分公司审核,总公司研究审批等过程,最终确定各岗位职级.3.4确定各岗位关键绩效指标(KP旨标)各岗位关键绩效指标(KPI指

8、标)分为公司考核指标,分公司考核指标,分公司业务部门考核指标,科研人员个人考核指标四个层次.其中公司考核指标由华路公司上级主管部门下i&-分公司考核指标由华路公司下达分公司业务部门考核指标由分公司下达;科研人员个人考核指标由分公司业务部门下达.按照各岗位工作属性,科研人员个人综合考核指标设置如下:部门主任:公司考核指标20%+分公司考核指标30%+部门考核指标50