跨文化整合关乎合资企业成败

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1、跨文化整合关乎合资企业成败合资企业由于各方的文化差异而导致企业内部碰撞激烈的例子并不鲜见。许多来到中国的跨国公司也常常感叹“中国的事情难办，合资企业难搞”，西安杨森当然也无法回避这个问题。西安杨森是一家较早创办的中外合资公司，其高级经营管理人员以外籍人士为主，两任董事长均为中方担任。公司自1985年成立以来，由于中西方文化差异而产生的碰撞就一直存在。两方管理人员在不断解决这些矛盾的过程中，通过文化融合逐渐形成了西安杨森独特的企业文化，反过来又促进跨文化管理中文化冲突的化解与融合，使西安杨森拥有持续发展的动力。技术人员义务劳动盖厂房引起的“分歧故事”价值观的冲突在合资伊始

2、西安工厂基建时期就显现出来了。7西安杨森建厂时，正值当地麦收时节，大量民工回家收麦子去了。看到基建施工进度非常紧，人手又缺，中方副总裁就带领技术人员和干部在周末搞义务劳动。比利时管理人员得知后却大为光火：“这些都是技术人员和管理人员，万一发生意外怎么办?你怎么能这样决策?”当场就责备起中方管理人员来。对于外方人员的举止，中方人员感到很气愤：大家满腔热情帮助企业克服困难，他们怎么就不懂得尊重大家对工厂的感情呢!当时的最高管理层得知情况后，马上对双方进行疏导。一方面向中方人员解释比利时杨森对工作人员人身安全要求非常严格，另一方面帮助外方人员理解中国管理人员和员工对企业的感情

3、。通过及时的沟通，大家最后达成一致看法：虽然组织干部和技术人员义务劳动可以解决一部分工程进度问题，但员工的安全是最重要的，企业必须对员工负责。于是决定请求政府协调，解决基建民工的人手问题。中国文化与比利时文化差别很大。中国人带有浓厚的集体主义思维，而比利时人带有较强的个人主义思维。作为集体主义者的中国人一般认为群体理想的关系状态为：我为人人，人人为我；我想你所想，你急我所急，分享彼此的快乐和痛苦，以期在群体中构建一种和谐的人际关系。正是基于这样的集体主义思维，西安杨森的中方管理人员与员工才积极地为建厂义务劳动，主动为外籍管理者分忧，也才在受到外方责备时感到气愤。而比利时

4、的员工在公司中恰恰是最强调个人独立的，他们一般没有加班的习惯。这样强烈的个人主义文化思维，怎么能一下子理解中国人对团队的热情呢？好在双方经过交流协商找到了解决办法。7这一事例反映了文化对企业制度执行的影响，也说明双方基于企业发展大局是可以做到和而不同的。美国总裁挑战本土“关系文化”西安杨森逐渐从困境中走了出来，销售额逐年上升，公司开始盈利。为了庆贺成功，西安杨森在西安市内的一家五星级宾馆举行了新年答谢晚宴，来自各方面的客人坐了几十桌：帮助办理进口原料手续的海关，办理收款的银行，帮助送货的运输部门，甚至邮局……当时西安杨森的总裁、美国人罗健瑞被各部门经理轮着邀请去为各自的

5、客户敬酒致谢。罗总裁一边敬酒，一边暗暗嘀咕：盈利后必须举办如此隆重的答谢晚宴吗?“酒文化”在中国不可改变吗?晚宴结束后不久，罗健瑞总裁便组织了一次为期一周的“魔鬼营”式培训，他反复强调：要节省公司每一分钱，不允许随便请客吃饭。必须要请的，也要填写交际费用申请报告，说明请谁，为什么要请，解决公司业务中的什么问题……罗总裁开诚布公地讲：在中外合资西安杨森这条“船”上，我现在是船长、是舵手，你们必须服从我、跟随我。不接受我领导风格的，请立即离开……培训结束后，大约20％的管理人员离开了公司。慢慢地，通过罗总裁的不断强调，大家逐渐意识到：请客吃饭等每一分钱花费都会进入成本，影响

6、产品价格，增加消费者的负担，从而影响销售，影响企业经营甚至前途。慢慢地，不随便请客吃饭的观念被大多数员工接受。7中国的“关系文化”往往难以被欧美人理解。殊不知，这也是中国的集体主义文化所具有的特征之一。集体主义者对于“关系”的热衷来源于他们对群体中其他人角色的独特认识。他们的自我概念（包括自尊和自我价值）和那些与他们有关系的人对他们的评价密切相关。因此，与他人保持良好的关系就变得至关重要。基于此认知，所有任务变成了可以用来帮助其与他人建立联系的工具，而不是终级目的。中国有句老话叫“买卖不成仁义在”，即明确地显示出这一点。而吃饭敬酒是中国社会中往来、合作、交易的重要环节，

7、可以迅速地拉近双方的距离，让他们的关系变得更亲密，从而“好办事儿”。其关键并不在于那一桌能填饱肚子甚至犒劳味蕾的饭菜，而在于大声地谈笑、频繁地敬酒。当看到那嘈杂不已、觥筹交错的热闹景象，美国人难以理解这与谈生意或帮忙办事儿有什么关系。的确，在美国这样一个个体主义社会中，人们不强调内外之分，常常对所有人一视同仁，人们不需要利用良好的私人关系办事儿，生意就是生意。相反，在中国这个典型的集体主义社会中，人们对内外群体严格区分，“内外有别”，内则亲，外则疏，不可同日而语，拉近与各方的关系是一个企业运行的关键任务之一，对于西安杨森这样一个无国家资本