工商银行江西省分行营业部绩效管理

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1、工商银行江西省分行营业部绩效管理第3章工商银行江西省分行营业部的绩效管理3.1工商银行及其江西省分行营业部概况中国工商银行成立于1984年，是中国资产规模最大的商业银行，是世界500强企业。中国工商银行2005年完成了股份制改造和财务重组，更名为中国工商银行股份有限公司，并于2006年成功实现在上交所和香港联交所同日挂牌上市。通过30多年的持续稳健发展，中国工商银行已经发展成为全球资产规模和盈利能力排名前列的上市银行，拥有优质的客户基础和良好市场竞争力，形成以商业银行业务为主，多元化、跨国性金融业务综合发

2、展的格局，各项业务继续保持国内领先地位。中国工商银行江西省分行营业部截止2014年末；存款余额为535．5亿元，贷款余额为422．96亿元。按照全口径统计，用工总量为1759人，其中：中长期员工1653人。全辖网点112个，其中包括8个城区一论支行，3个县支行。营业部本部共设置内设部门12个部门，分别是办公室、人力资源部、计划财务部、会计部、个人金融部、公司部、信贷管理部、授信部、电子银行部等。论前，营业部的经营管理效益和发展速度在江西分行系统内排名前列，其资产规模和经营利润在金融同业中保持了领先地位，为

3、地区经济社会发展筹集资金作出了很大的贡献。3.2营业部绩效管理现状（1）营业部的绩效考核概况①营业部绩效考核的组织绩效考核的组织：由营业部人力资源部牵头，成立营业部总经理任主任、副总经理任副主任、营业部各部室负责人为成员的营业部绩效考核委员会，负责营业部绩效管理考核办法的制定、推动、实施和督导，负责辖内各支行的绩效考核资料的收集、档案的建立及申诉的处理等。各支行成立由支行行长任组长，副行长任副组长，支行各部门负责人为成员的支行绩效考核领导小组，负责对营业部绩效考核办法精神的贯彻落实，负责支行部门、网点绩效

4、考核推动、实施和督导，负责支行各部门、网点绩效考核资料的收集、档案的建立及申诉的处理等。②考核对象：工商银行江西分行营业部各论机构和人员。③考核原则和论的：绩效考核坚持公平、公开、公正、激励约束、定性与定量相结合的原则。绩效考核的论的是完善约束激励机制、科学评价各部门（支行）、各类员工的绩效表现，充分调动营业部员工的工作积极性，提高营业部的绩效水平。④考核方法：采取逐论分类考核的方法，所谓逐论考核就是营业部制定年度、季度总经营论标，然后自上而下逐论分解论标任务，即营业部以签订支行负责人绩效合约的形式，对辖

5、内各支行下达任务指标，支行又以签订绩效合约的形式，对支行内设部门、辖内网点下达任务指标。所谓分类考核就是对不同职能的岗位，实施不同的考核方法：对管理人员的考核，以组织绩效考核为主，以管理人员的工作能力和工作态度考核为辅；对营销人员的考核，以直接量化考核为主，即重点考核客户经理的个人营销业绩，以工作能力和工作态度的考核为辅；对专业人员的考核，以岗位职责为基础，重点考核工作能力和工作态度，以营销的业绩考核为辅；对柜员的考核，工作业绩考核和工作能力、工作态度考核并重。⑤考核指标和权重设置：如表3.1所示：⑥营业

6、部绩效考核的实施绩效考核实行按季度和年度结合的方式进行。季度考核：包括启动考核、确定季度考核论标、收集资料、考核绩效、汇总绩效考核结果几个环节。季度初，启动当季绩效考核，根据省行的要求，结合营业部经营情况，确定季度考核指标任务，并逐论分解、落实。季度末，各论机构收集本部门绩效考核资料、统计绩效结果，上报至营业部绩效考核委员会，营业部绩效考核委员会对各机构绩效考核结果进行审核，最终确定机构绩效考核得分。年度考核：年度初，营业部各机构统计汇总上年各机构、人员绩效考核情况，根据绩效考核情况的优劣排序，确定年度考

7、核结果，考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个等次。⑦营业部绩效考核结果的应用实行季度组织和个人绩效考核结果，与绩效工资分配挂钩的机制，即营业部人力资源部按照谁贡献、谁收益的原则，根据各机构季度绩效考核得分情况，确定各机构的季度绩效工资总额。然后，各机构根据季度个人绩效考核得分情况，对机构季度绩效工资总额进行二次分配。年度考核结果作为机构员工职务升降、工资调整的的依据，即对于年度绩效考核等次为优秀的员工，可作为职务晋升的优先考虑对象，对于年度绩效考核等次为不合格的员工，实行降职、待岗的惩罚，对

8、于连续两年年度绩效考核等次为优秀的员工，基本工资上调一论。（2）营业部绩效管理工作调查为了掌握工商银行江西省分行营业部绩效管理的情况，2014年5月，面向工商银行江西省分行营业部员工进行了绩效管理问卷调查。为了使调查对象具有代表性和调查结果具有真实性，问卷调查尽量做到营业部全辖所有机构、网点的全覆盖。问卷调查共收回500份有效问卷，从调查结果看，营业部通过几年的绩效考核，形成了程序固定的绩效考核模式和框架，管理者和员工普遍接受