寻找能人与笨人之间的管理平衡

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1、寻找能人与笨人之间的管理平衡很多企业或许总会面临这样的问题：能人不敢用他们能力较之常人更强，或者说才华横溢吧，但他们也是企业中的刺头，做人办事都比较另类。万一做出什么不利于企业的事，往往会带来巨大的损失；而所谓的笨人呢？一般吩咐他们做什么，他们就去做什么，少叮咛一句就会出点这样那样或小或大的问题。论工作年限吧，有，也算企业的资深人士。可重要工作吧，又不敢交给他们，总让人有点恨铁不成钢的意思而这种情况在民营企业中尤为常见。什么叫能人？什么又叫笨人？我认为没有绝对的能与笨之分。能人或许是企业中的中坚力量，又

2、可能给企业整体管理带来风险。而所谓的笨人，多半是企业内部体制出的问题居多资料显示：2005年6月加盟E龙销售副总裁吴海，2006年3月离职。据传他在任职期间内业绩并未得到E龙认可，或者也是E龙新旧权力斗争的结果；原TCL电脑科技（深圳）有限公司副总经理俞翠薇，2004年3月加盟，6月即离职。媒体一直传言可能因未达到总经理杨伟强期望的销售目标；原创维移动营销中心总经理杨小溪，加盟创维前为TCL移动营销副总，为万明坚的得力干将，2005年6月初加盟创维，10月即离职。离职后创立了深圳凯迪亚通讯科技有限公司；

3、原科龙营销副总裁屈云波，2000年3月任科龙公司营销副总裁，2002年2月离职，在职23个月。原因自称身心疲惫，离职休息了4年后，于2006年准备再度出山。不用再一一举例了。据首部《中国民营企业发展报告》蓝皮书（2005年7月）统计，我国300多万家私营企业中有90%以上是家族企业，绝大部分实行家族式管理。而且有60%的民营企业在5年内破产，有85%的在10年内死亡，其平均寿命只有2点9年。于是企业开始引入职业经理人团队，但在这个过程中也是问题重重，外部引进经理人的成活率非常低。甚至有人做过这样的调查，

4、半年之内，民营企业90%以上的职业经理人会出局，半年后，真正存活下来的甚至不会超过1%。一、原因何在？我们借用人力资源管理的视角来审视这一问题，不难发现：企业中所有与人有关的问题，归根结底都出现在人才的选、用、育、留的大方针上出了问题。选不到合适的人、人用的不适当、选到的人不认同企业的价值观、员工跟不上企业的发展形势和留不下想留下的人都是最让企业头疼的大问题。而企业家口中的所谓能人与笨人们，也是满腔苦水。一个觉得企业没有给他们应有的授权，使他们有机会施展拳脚；另一个呢，则觉得自己为企业做牛做马，却总是没

5、有升职加薪的机会怎一个苦字了得长期如此，自然会造成员工的满意度和积极性严重下降，能人拂袖而去，笨人消极怠工，直接影响到了组织的工作效率和团队士气更严重者，能引起一连串的企业团队连锁反应。二、寻找解决方法①管理者心态的调整。首先，做为企业的管理者，当然要了解金无足赤，人无完人的道理。每个人的成长环境，受教育程度都有所差别，不能因为个性的不同，而否定能力强，且品德好、忠诚度高的员工；也不能因为只信任忠诚度高的老朽元老们，而不给激情高涨的新人们丝毫的机会；更不能因遇到政见不同者而被排斥他们。不同的岗位与职务，

6、在工作中，就要有相应的工作权限，企业管理者也应有一个开放的胸怀，能够权力充分下放。例如吉利集团的董事长李书福先生，就因对其总裁充分放权（只签总裁的报销单据以外，什么字都不签），而被他的员工们津津乐道。这样自然让职业经理人感到工作顺畅，决策快，效率高。从而提高了他们对企业的认同感。第3页下一页最末页②严格监管。当然，权力下放并不是无条件，无选择的下放。过程严格监管是权力下放的生存土壤。通过工作制度条例的严格约束，健立健全各种规章制度，给能人套上紧箍咒，能够有效避免出现制度性缺失所带来的严重后果。也能提高能

7、人们对企业的责任感。③严把招聘关。而另一方面，不开启失误的大门。不能过多的将对人的塑造和改变寄希望于培训上：据人才选择的素质模型理论，人的个性、动机、价值观、悟性等是潜在的，难以改变的，并且它们是决定一个人是否成功的核心素质；而培训只能提升知识及技能。在人才最初的选择上，综合运用结构化面试方法，及各种科学有效的人才测评方式，把好招聘关，才是解决这一问题的关键所在。借用蒙牛集团的用人观来解释就是要：有德有才，破格使用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，坚绝不用。能人更要注重德的选择，因为无

8、德的能人是埋在企业内部的一颗定时炸弹威力无比；而笨人更要注重基础潜力的选择，如果各方面能力不符合企业要求，又没有可持续发展的潜力，就不要招进来。由人力资源部门严格筛选认同企业文化，符合企业不同发展阶段的人选。而不要盲目追求名牌大学、著名企业、名声响亮的资格证书三名主义的标准去选人。④培训按需分配。但总有一些时候，企业在创业时期的一些员老们，对企业具有相当的忠诚度，但随着企业的发展，环境的变化，怎么用好像都不顺手。这样的员工就需要企业不断的加