基于构型理论的人力资源管理实务与组织绩效相互关系研究

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1、基于构型理论的人力资源管理实务与组织绩效相互关系研究摘要：伴随科学技术的进步，知识以更快的速度更新。未来社会从以资源基础的时代转变为以知识为推动力的新时代，会计体系也应从重点关注物质资本转向重点关注人力资源。人力资源会计是在传统会计学的基础上发展起来的，但由于人力资源的特殊性，其实践应用发展比较缓慢。本文以人力资源会计为核心，尝试以构型理论的观点来探讨如何架构策略性人力资源管理的模式，并且提供一模型作为策略性人力资源管理与探讨组织绩效的研究框架。关键词：人力资源管理；组织绩效；关联中国1/vie　　二十一世纪不再以物质资本为基础，人力资源是最重要的生产要素，拥

2、有高素质的人力资源才能拥有持续的创新能力，才能在知识经济中取胜。在现阶段，我国的会计管理侧重于对物质资源的反映，而在人力资源会计方面处于弱势，人才流失现象严重，而发达国家凭借强大的经济实力，拥有先进的科学技术水平和强大的人力资源优势，对我国未来的发展形成了严峻的挑战。只有将人力资源作为重要的资产，推动人力资源会计的实践和应用，完善人力资源激励措施，才能避免传统会计因�o视企业人力资源价值而低估企业整体价值的弊端，才能改变我国人才被动的局面，合理配置人力资源，提高企业和国家的核心竞争力。因此，需要对人力资源会计的理论基础、人力资源激励会计理论进行梳理，为人力资源

3、会计的顺利实施奠定坚实的基础。　　以往研究人力资源系统与组织绩效相关性，经常是以单独的人力资源实务进行探讨，这是所谓最佳实务导向。这种导向研究的假设是人力资源的实务具有可相加性，只要找出各个实务的最佳作法，加以实施便能增加组织绩效，这样的观点，是过度简化了人力资源系统的复杂性。从策略的观点，个别的实务探讨对于建立企业竞争优势效益不大，因为个别的实务通常容易模仿。人力资源系统必须整合来看，对企业维持长久的竞争优势才有帮助。　　一、人力资源系统与实务　　组织是一个用以达成特定目标的系统，其内部包含着许多功能性的或结构性的子系统，人力资源系统则是其中的一个子系统，藉

4、以完成与人力资源相关的功能性目标。人力资源系统包含许多的功能、政策及实务，然而对一个组织的人力资源系统应该如何观察或测量，却没有非常明确的方法，Fisher认为目前策略性人力资源管理应该努力的目标是将人力资源政策及实务加以「概念化」，并提高可衡量性。Chow针对珠江三角洲的一项人力资源竞争优势研究，以专家访谈法的方式以及文献归类，统计出总共54项人力资源管理实务工作项目，该研究将其分为八大构面包括招募甄选、训练与发展、绩效评估、薪酬报偿、信息分享、决策参与、工作保障。兹整理如下表1所示。由于人力资源系统所包含的实务很广，而且并没有明确的定义，因此其分类及衡量方

5、式也会有一些差异，不同的组织内部有不同的人力资源管理活动，因此对于人力资源管理构型的分类，就成为研究人员所探讨的议题。　　二、人力资源激励会计的理论溯源　　人力资源激励会计是在现有激励核算的基础上，以货币或者非货币为计量单位，对企业人力资源激励活动及其结果进行核算的会计信息子系统。它通过把人力资源激励活动纳入到会计核算体系，来反映人力资源激励活动及其效果。企业通过对人力资源激励进行核算和监督，能够获得有关人力资源激励的财务信息和非财务信息，为优化人力资源激励决策提供依据。　　（一）人本管理理论　　人本管理理论强调以人为本，指出人的管理是企业经营管理的核心。在企

6、业的生产经营活动中，人是价值创造的主体，主导和决定着价值创造。人本管理理论认为管理都是人的管理，一方面开展企业管理的主体是人；另一方面企业管理的对象包括人和物，但对物的管理也在很大程度上依赖于对人的管理，因此企业管理的对象也是人的问题。根据这一理论，企业管理应该把人力资源作为管理核心，充分利用并开发人力资源，发挥人在管理活动中的作用。人力资源激励对人本管理目标的实现具有重要意义。而人力资源激励分为物质激励和精神激励，一方面在激励核算基础上，科学合理的物质奖励制度通过相关的信息实现对员工的激励，另一方面这种激励本身传达出对员工的重视，从而实现人力资源的物质激励。

7、　　（二）人力资本产权理论　　人力资源是一种“活”的资源，并以劳动者本人在载体。人力资源具有特殊性，当劳动者将其拥有的人力资源投入到企业成为人力资本时，人力资本产权也具有特殊性，其所有权归劳动者本人，无法与劳动者分离。如果人力资本能够和劳动者分离，则不存在人力资本激励的问题。人力资本利用程度取决于人力资源激励的程度。通过建立人力资源会计，对人力资源进行激励，一方面能够提高管理人员对人力资源管理工作的重视，另一方面能够调动人力资本所有者的积极性和创造性、增强员工对企业的责任感，促进员工自觉学习，提高效率，增强企业核心竞争力。因此，企业必须重视人力资源激励，实施充

8、分恰当的激励。　　（三）人力资源价值链