“海底捞”激励理论的探讨

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1、“海底捞”激励理论的探讨曾湘宇（对外经济贸易大学国际商学院，北京100029）摘要：“海底捞”从四川简阳市卖麻辣烫的小餐店发展成为全国知名的火锅连锁店，其成功的关键集中在其“新颖而优质的服务上”，而好的服务又是建立在出色的员工激励机制之上，因此本文的目的即在于通过研究海底捞的管理制度，借助当代动机理论模型评估公司激励机制对员工工作态度和工作绩效的影响效果。..关键词：“海底捞”；激励理论；探讨中图分类号：C936文献标志码：A：1000-8772（2014）19-0068-04一、前言海底捞（全称“四川海底捞餐饮股份有限公司

2、”）成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮民营企业。在服务上，公司秉承“服务至上、顾客至上”的服务理念，以创新为核心，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。经过20年的发展，海底捞从四川简阳市卖麻辣烫的小餐店发展成为全国知名的火锅连锁店，公司在北京、上海、西安等全国13个城市拥有60余家直营店、4个大型现代化物流配送基地和1个原料生产基地。2010年公司营

3、业额近15亿元，拥有员工14000多人（数据于海底捞官方网站）[1]，成为中国餐饮百强企业。学术界和业界对海底捞均作了大量研究，认为其成功的关键集中在其“新颖而优质的服务上”[2]。而好的服务又是建立在出色的员工激励机制之上，因此本文的目的即在于通过研究海底捞的管理制度，借助当代动机理论模型（图1所示）评估公司激励机制对员工工作态度和工作绩效的影响效果，并就其中不足的地方提出有操作性的建议。二、激励理论分析1.期望理论的运用期望理论认为，如果员工认为努力-绩效、绩效-奖励、奖励-个人目标的实现之间有密切的联系，那么他就会因此

4、受到激励，如图2所示。对海底捞而言，衡量个人努力的绩效标准有别于其他行业所追求的教育水平与专业技能，它更加看重员工的工作态度。对此，笔者采访了北京市朝阳区某海底捞分店的值班经理马飞先生，他认为“笨、懒都可原谅，但态度必须严抓”。员工主观上付出足够的热情，服务上去了，绩效考核就自然优秀。并且，海底捞有很强的互动机制，管理层能够高效识别员工的表现并相应地作出反馈和奖惩激励。这样的机制使得员工能普遍形成一种共识，即只要通过努力就能达到要求的绩效水平，从而也激发了员工自身不断努力工作。在海底捞公司内部，绩效与奖励的关系明确。因其绩效

5、考核的量化指标主要为工作基本因素（到岗时间、每日服务人数等）和细节指标（如点餐、倒水、舀汤、提供毛巾等等），这些指标非常明细，便于识别，故对应的奖励标准也相当细致，从而达到了绩效与奖级的紧密联系。同时，一线管理人员与基层员工互动频繁，管理人员能够较好地识别员工的进步，并经常给予口头鼓励和象征奖励（如矿泉水、发夹等贴心礼品）。管理者认为平时多进行“口头表扬”比物质上的奖励更重要，它成本低，且便于使用，而且能够准确表达组织对员工哪怕很微小的进步的认可，从而保持激励的有效性和持续性。象征性的物质奖励也经常存在，并且能够和员工的个人

6、需求相匹配（如对女员工会赠送发夹）。虽然只是很小的奖励，但这反映了组织对于员工个体的关怀，使员工个人感受到自己是受到组织关注的，从而激发其自我效能感。而对于绩效差的员工，惩罚机制也仍然明确。公司规定：绩效考核不达标的员工会受到管理层的提醒，在之后三个月内服务仍未改善的话则会被劝退；并且对一年内排名3次靠后的员工也会进行劝离，除非“师傅”（员工入职时负责一对一培训的老员工）对其进行担保，则另有额外15天的整改时间。而一线管理人员（领班）的考核主要是看在各项指标中拿到了多少个A。从总体来说，海底捞员工的绩效考核与其职业晋升和薪酬

7、结构都紧密挂钩起来，从而提高员工动机水平。从采访中也不难看出，得到奖励的员工个人工作较之前会更加努力，态度更加积极。而得到批评的员工也会相应改变个人工作努力程度，以得到相应奖励。由于个体需求存在差异，同样的奖励对不同人的吸引力必然不同，每个人的主导需要不尽相同，因此员工所期望的组织奖励与实际得到的奖励存在不符的情况必然不可避免。海底捞充分尊重个体差异，尽量会保持对每个组织成员的关注（负责一对一培训的“师傅”作用就在于此），了解其需求并做出相应的激励措施。在沟通上都是先肯定其优秀表现再指出其中的不足，表达组织对员工的信心和期望

8、，激发员工的自我效能感，同时使员工表达自己所想要的目标。例如在采访分店中，更多的是给予针对性的奖励；师傅、经理会注意发现员工的需求，并采用成本最低的方式给予奖励（口头奖励和象征性奖励），而且效果很好，针对不同性别，例如男员工“面子”心理比较强，不在乎几块钱的象征奖励，而更喜欢公开的口头奖励