人力资源六大模块的思考.DOC

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1、关于人力资源六大模块的思考(摘自米雅的《管理手记——人力资源经理是怎么思考和解决问题的》)　　这纯粹是我个人的看法，不代表任何人，或者任何一种理论，中肯的说，我的这些看法，基本上，经不起任何推敲，也不值得深入的思索。　　之所以会想到这个问题，是因为前两天面试了一个人力资源总监职位，面试官是该公司的行政负责人，暂时兼管了人力资源的工作，他问我，是否可以用一两句话，把人力资源各个模块的工作，做一个简要而清晰的说明。　　我不记得当时我都说了什么，因为交谈的时间太长，事后我开始回想这个问题，觉得它很有趣，想了很久之后，我个人的认识是这样的：　　1.关于招聘和

2、面试　　所谓的招聘和面试，本质上，是在解决这两个问题：首先，你需要的是什么样的人，其次，你面前坐着的是个什么样的人。解决了这两个问题，招聘的任务就完成了。　　而在解决这两个问题的过程中，有很多方法可以运用。　　解决“需要什么样的人”这个问题，我们可以用岗位分析法，通过系统收集和分析岗位的职责和职能，以及它在组织中的地位，分析出岗位的素质胜任模型，然后，比照这个素质胜任模型，在你头脑中形成一个完美的胜任者的形象，这，就是你需要的人了。　　解决“面前坐着的是什么人”这个问题，方法更多，我喜欢用的，是star法，就是所谓的行为描述法，通过系统的了解面试者过

3、去的经验和经历，来推测他的素质模型以及未来的表现。我会提出一些问题，引导面试者回溯过去，在他工作的环境（situation），他的任务（target），他采取的行动（action），以及最后的结果（result），从某种程度上来说，我是一个经验主义者，我相信过往的经验会影响未来的表现。　　有时候针对那些过去经验不是非常丰富的人，我也会用结构面试法，或者，情景模拟法，提供一些具体的工作场景，考验面试者处理问题的能力，有时候也会采取群体面试法，看面试者在压力的团体中的表现。不一而论，但是归根结底，任何方法的采用，都离不开两个字——沟通。我们对人的正确认识

4、，一定是给予充分而有效的沟通基础上得来的。　　2.关于培训和开发　　如果是针对团队的培训和开发，本质上，是在解决这两个问题：首先，你希望团队具有何种能力和素质；其次，用什么样的方法才能让你的团队具备这种能力和素质。　　解决“希望团队具备何种素质”这个问题，可以从团队职能、在组织中所处的地位以及团队内部管理等角度出发去思考和总结，你希望团队具备的这种素质，可以是一种业务领域的，也可以是一种自我发展领域的，或者是管理领域的，不一而论，但是有一点可以肯定：就是这种素质是非常明确的、能够观察到的，它将通过团队的投入产出、团队成员的精神面貌和技能等方式，在工作

5、中体现出来。　　解决“什么样的方法才能使你的团队具备这种能力和素质”这个问题，这是培训管理者必须要慎重考虑的，这方面的技术方法不多，大家看到的各种各样的培训课程，都在拼命地说通过该培训可以提高团队凝聚力、向心力、执行力等等，其实不然。培训管理者要很清楚的知道一件事，那就是一样米养百样人，这个道理对团队来说也是一样的，首先你要知道，你所经营的团队，是一支具备何种特色的团队，这种特色和公司文化、氛围、团队成员背景、团队所从事的工作类型都有关系，你要能够清楚的界定这支团队的特色之后，再来设计培训方法（或者说培训课程），这样才能达到培训目标，这就是为什么大型

6、的企业都会设立内训师的原因，培训管理者本质上应该具备内训师的方法论，这是我对这个问题的认识。　　如果是针对个人的培训（核心岗位的员工更有机会得到这类培训），本质上，是在解决这三个问题：首先，你希望对方具备何种素质和能力，其次，对方是怎么想的，第三，什么样的培训劳资双方都能接受。　　这对个人的培训，相比之下，有点像是量身定制的服务，这类培训要想有效并且能起到激励员工的目的，必不可少的要和员工本人做充分的沟通，同时，考虑个人培训通常情况下都会签署一份的培训服务协议，因此培训除了课程本身的设计之外，取得劳资双方的共同认可，也是必要的。　　3.关于绩效考核　

7、　所谓绩效考核，本质上，实在解决两个问题：首先，你希望岗位的投入产出比是怎样的，其次，实际的投入产出比是怎样的。　　任何岗位的绩效考核，归根结底，是在计算投入产出比。投入不用说了，工资、费用、管理成本。产出呢，销售签单和收款、新产品的发布、新架构体系的设计、疑难问题的解决、有效率的行政服务、专业的客服服务及按时完成的项目，这些都是产出。投入产出比要大，毫无疑问投入少产出多，当然这本身不大现实，因为岗位员工、岗位工作本身虽然存在变化，但相对还是稳定的。　　绩效考核方案，就是在计算什么样的投入产出比最合适；而绩效考核的实施，就是在对比动态的投入产出比是怎

8、样的。　　绩效恳谈，这是针对投入产出比不尽如人意的个人进行调查访谈干预的过程。绩效恳谈的目的，是为了提高产出