久大荣州盐矿公司组织结构模式创新

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1、久大荣州盐矿公司组织结构模式创新7第三章公司组织模式现状四川久大荣州盐矿有限责任公司始建于70年代初期，先后经历了一、二、三期工程建设，矿区生产勘探面积27.39km2，岩盐储量9.83亿吨，允许开采储量2.39亿吨，现有卤井87眼，年产卤（折盐）达210万吨，年产气量达1800万方，初步形成了以卤水生产为主，天然气生产为辅的两大生产体系。公司有员工1100人，124个班组分布在自贡四区两县，纵向130余公里，横向30多公里，点多、线长、面广，管理幅度大，是典型的无围墙矿山企业。公司现担负着盐都自贡卤水供应90%以上的市场份额，是自贡盐业原材料供应的龙头企业。3.1公司管理体系中存在的问

2、题公司2000年前系地方国有中型矿山企业，在盐业低迷的90年代后期，企业进行了体制改革，从国有身份转变为股份制企业。矿山从成立到2007后年，一至沿用直线职能式的管理模式，在改制初期部门呈多达40个，中干以上人员108人，典型表现就是分工细，职级观念强，基础工作较为扎实。这种组织模式在矿山成立的前二十多年，在当时经营环境相对稳定的状态下，为企业的发展起到了重要作用。随着二十一世纪的跨入，企业也不断的实施小改革，但由于盐业企业经营环境发生了巨大变化，直线职能式的组织构架与企业竞争与发展需求越来越不适应，管理问题不断涌现。3.1.1管理层级多问题管理层级多，信息传递低下，衰减严重。矿山的直线

3、制组织结构的形式如同一个高高的金字塔，沿块和线逐层分解，一直延伸到每一位员工。到2008年年底，尽管矿山一至致力于改革，但始终未能走出这个管理怪圈，从矿长到基层员工之间多达9层个管理层级。在管理幅度如此大的情况下，信息衰减情况可想而知。3.1.2分工过细与效率低下问题分工过细，合工效率低，资源整合利用差。分工的思想源于亚当.斯密的劳动8分工，这种劳动分工理论认为分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高。这一结论在19世纪和20世纪转换之际(荣州盐矿成立的前二十多年)和更早的时候是正确的。但是物质极必反，过细的分工可能导致非效率。荣州盐矿这个地方大型企业，内部岗位分工达到了百余种，

4、每年初进行定岗定员，中途很难调整工种和岗位。但工作、环境是变化的，往往出现阶段性的某些岗位工作负荷大，另一些人员又无工作可作的怪现象，特别同一系统内原部门和车间之间同质化岗位多，这种现象造成浪费人才资源和影响管理效率。因此，荣州盐矿在劳动分工程度上，由劳动过细分工产生人员非经济性逐步超过专业化的优势。3.1.3部门壁垒与班组设置问题部门之间壁垒无法拆除，班组长作用难以发挥。尽管矿山制度建设中不断强调全局观念，但由于几乎没有一项职能(部门)对一项工作的最终结果负全部责任，同时不同职能部门所处的角色不同，在遇到困难和问题的时候，不约而同的成为责任的推卸者。正如夏弗(RobertH.Schaf

5、fer)所强调认为的：组织部门划分得清清楚楚，正是最好推诿过错的方法，凡是这方面的老手大概都知道，绩效不良几乎完全可以推到制度身上去，可以推到别的部门身上去，或是推到非我能控制的因素身上去。不仅如此，荣州盐矿的组织设计中强调采用统一的划分标准，这样就诞生了矿山原班组建制规则。在矿山，不论人员多少，大多以点站为标准将其定位一个班组。这样，有的班组一二十人，有的三个人也是一个班组；极个别班组长脱产管理，而大都数班组长（特别生产班组长）随班口倒班，这种随班倒班的班组长一个月可能连自己的部份班员就没能见面，又怎能开展管理工作？所以好些基层班组长被戏称为扫地班组长，而矿山这种管理幅度更需要建设好这

6、层基层细胞，但这种管理模式恰恰成为了矿山基层管理的软肋。可见，这种班组并没有达到建立一种各处都平衡的目的，而是形成了以一致性和等同基础为特征的僵硬的基层班组结构。3.1.4等级观念导致的效率问题等级观念使流程繁锁冗长，集体决策效率低下。职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的，权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心的距离所共同决定的。一个人在组织中晋升得越高，他与权力核心的距离就越近，其中决策权实际上是组织中正式的职权。由于荣州盐矿组织设计的特点，每个层级都是由一个班子来领导和运作，因此在管理决策方面靠开会决策的时居多，传统文山会海的弊端同样成为了荣州盐矿的一道风景，这样导致决策

7、效率不够高；同时由于历史上职务权威观念的影响，每个层级班子成员之间都是“串联模式”，资料信息传递往往是从一个到另一个,排序习惯影响深远，使流程繁锁冗长。3.1.5运行机制不够灵活运行机制不够灵活，员工积极性有待提高。用人权和管理权相分离表现明显，特别表现在人员的招聘录用和调配方面。每年年初，由全矿的一个招聘委员会统一招聘各层级的员工。这样，用人和管人相割离，增加了管理的难度。同时人员普升淘汰方面缺泛评判标准，能上不能下、后备人才培养