海尔集团流程信息化再造

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1、海尔集团流程信息化再造4海尔集团流程与信息化再造管理体系的构建流程信息化再造是一个复杂的系统工程，关系到企业的商业战略是否能够真正落实到最基层的运作单元，涉及的人员多，工作量大，项目关系复杂而相互有一定牵制，企业投入的成本较高。同时，如果不能快速有效推进，企业的时间窗口将会错失，对企业未来的发展将造成重大的影响。因此，流程与信息化再造管理体系的构建，就是要以企业商业模式的目标为导向，从实际需求出发，认真理顺各项变革之间的关系，确定组织资源，行动计划，并建立相应的衡量和评价标准，制定出与企业文化匹配，实施性强的管理体系，推动企业商业模式的再造，打造企业核心竞争

2、力。4.1海尔集团流程与信息化再造管理体系的需求根据本文在第二章中引用的相关理论和观点，结合流程信息化再造之前的问题，可以分析出相应的问题，并通过重点考虑各相关的影响因素，从而能确定出管理体系的需求。4.1.1流程与信息化再造前的现状在过去的传统的工业时代，企业对市场的反应不用太快，因为用户由于地域和信息的限制，基本只能选择就近企业生产的产品。这种情况下，可以说是企业为中心。但是，随着互联网的发展，进入了信息化时代。在这个背景下，互联网时代对企业提出来的挑战就两个字—速度。看谁能够以更快的速度满足用户的需求。管理大师德鲁克有一句话【341，互联网消除了距离，

3、这就是它最大的影响。农业时代解决饥饿，工业征服空间，信息工业征服的是时间，所以对企业来讲时间是制胜的关键。但是，现状却暴露出来以下问题:1.企业为中心的运作体系不满足市场需要企业1.0时代【431，就是封闭、单项、以企业为中心;1.0时代信息系统是以ERP(企业资源计划系统)为中心，在产品同质化越来越明显的趋势下，单纯靠差异化的产品来赢得竞争优势越来越不明显。因此，以企业资源来定义对市场的响应速度，而不是以市场的需求为目标，反过来倒逼，整合企业的资源的再造，是不可能在这个时代取得成功的。在过去发展的二十多年中，海尔和其他家电企业一样，运作体系主要是以企业的资

4、源为核心。例如产品规划是根据自己开发团队的能力，生产出来的产品，先配送到各地的仓库，“等待”用户来购买。也就是还是在“为产品找用户”的状态，而不是为用户找产品。对企业存在着库存和降价风险。2.正三角的组织无法传导市场压力海尔过去和其他企业一样，组织架构是一个正三角形，层级式的企业组织模型，顶尖是最高的领导者—中层干部—基层管理干部—员工，员工是最长的边，面对客户，这种模式事实上意味着客户处于最底端，带来的结果，可能是决策者游离于市场之外，导致企业没办法在第一时间满足客户的需求。3.激励机制不合理在正三角组织架构下的绩效考核者是上级。员工在企业里得到的收入，就

5、是根据今天上级布置的任务，如果完成了，就可以得到这个收入。而这个布置任务的上级，很可能是“市场的绝缘体”。正三角组织下的激励机制存在靠学历，靠资历。虽然海尔提出“赛马不相马”的机制【441，但在执行过程中，出现了偏差:增强了员工之间的竞争性，却没有体现企业与员工双赢的战略。4.现有的信息系统无法支持新的商业模式海尔集团的信息化相关工作已经推进十多年，但基本是围绕ERP为核心的应用，也就是以企业资源为中心，是自内向外看为主。缺少对用户需求的预测，互动，分析，引导等管理，并以此来倒逼企业内部的各项资源来满足。因此，无法支持新的商业模式的转型。5.企业内各部门的协

6、同缺乏集成的管理体系企业再造的管理是一个复杂的工程，由于投入大，涉及面广，全员参与，各项工作常常齐头并进，对统一目标下的集成管理体系的需要显得特别迫切。例如要完成一个为用户的需求而设计的新产品的项目，涉及到市场营销，企划，开发，财务，质量，采购，制造，测试，物流，销售，售后，信息，人力等等多个部门，如此多的部门一同工作，往往由于缺乏集成的管理体系，协同效率低，效果不理想。4.1.2流程与信息化再造管理体系的需求根据对海尔过去管理上的现状问题进行分析，可以确定出流程与信息化再造的管理体系的需求。1.建立以用户为中心的企业运营理念企业流程再造原本的定义是【9]:

7、“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。’，但是，这其实并不应该是企业再造的目的。正如管理大师德鲁克所说【35’:“收益率不是商业组织和商业活动的目的，而是制约因素，真正的创新应该是彻底改变客户的期望”。2.建立一个面向用户需求的快速响应的扁平化组织架构美国作家汤马斯·佛里曼【45’在他的《世界是平的》一书中这样描述:全球化1.0，把世界由大尺寸缩成中尺寸，推动全球化的力量来自国家;全球化2.0，把世界由中尺寸缩成小尺寸，推动力来自企业;全球化3.0，世界从小缩成微小，竞赛场也铲平了，推

8、动力则来自个人。个人力量大增，不但能直接推进全球化合