shanxi移动平衡计分卡应用

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1、SHANXI移动平衡计分卡应用4山西移动平衡计分卡的具体实施4.3平衡计分卡指导下绩效计划的制定绩效计划是指绩效的责任人与管理者就工作绩效进行沟通的结果。因此，绩效计划是一个沟通的过程。平衡计分卡作为绩效管理的工具，在绩效计划编制过程中起到十分重要的作用。为了确保公司的各个层面的绩效计划都与公司的战略相一致，可以借助平衡计分卡将公19司的战略最终落实到公司层面的平衡计分卡上。山西移动公司在绩效计划的制定上体现了上述思想，绩效计划设计思路关注员工价值实现与能力提升，鼓励创新和团队合作;在关注以结果为

2、导向考核的同时,关注过程考核;强调充分平等的沟通与交流，引导员工与直线经理共同承担责任，促进员工与企业共同成长目的是要建成高效的管理团队；进取的营销团队；卓越的运维团队；蓬勃的新员工团队。通过四项举措实施业绩改进计划；推广项目基础型绩效管理体系；引入三级经理沟通期望的反馈评价；优化末位淘汰机制。具体是：(1)实施业绩改进计划个别员工业绩待提升时，由直线经理启动业绩改进计划，拟定下一步的业绩改进计划并给予跟踪辅导，进行阶段性回顾提升。(2)推广项目基础型绩效管理体系为适应项目管理的要求，在目前以岗位

3、为基础的绩效管理模式的前提下，推广各职群的项目管理工具；引入适合项目式业务特点的绩效管理模式。(3)引入三级经理沟通期望的反馈评价为加强直线经理对员工的沟通辅导，引入员工反馈评价环节，并在三级经理的“员工管理”指标中进行考核。(4)优化末位淘汰机制为加强职位管理，缓解员工压力，对于2010年度末位淘汰的员工，可继续按照员工待岗管理规定执行，也可调整到低职级的岗位工作。由各单位根据本单位具体情况组织实施。在推进平衡计分卡、编制绩效计划时应充分考虑到平衡计分卡指标的设置一定要体现公司战略的重点；要与公

4、司全面预算、流程优化、组织设计、岗位设置及任职资格体系紧密相连，配套使用；使用平衡计分卡、进行关键指标设定时切忌面面俱到，应突出重点，尽量选择那些与公司价值关联度较大、与部门岗位职责结合更紧密的指标。4.3.1年度绩效计划签订内容1)绩效计划承诺书根据职位说明书的工作活动、作业、关键绩效目标及风险评估等内容，结合上级绩效计划及年度职位工作重点，设定关键绩效指标。同时对薪资兑现方法进行充分沟通后予以明确。员工根据与直线经理绩效沟通的结果，将沟通内容整理后填入绩效计划承诺书绩效沟通结果栏。2)职位说明

5、书在公司发布的标准职位说明书职责内容的基础上，由直接主管与员工根据具体工作安排情况沟通确定其职责范围，并由职位在职人、直接主管、上级主管签定职位说明书。4.3.2绩效计划签订的模板1)主要内容为具体工作目标，每月（季度）底，各直线经理与员工沟通制定下月度（季度）工作计划，填写员工月度（季度）绩效计划表，并经职位在职人与直线经理签字确认。2)根据职位说明书的工作活动、作业、关键绩效目标及风险评估等内容，结合上级绩效计划及年度职位工作重点，设定关键绩效指标。同时对薪资兑现方法进行充分沟通后予以明确。3

6、)职位说明书在公司发布的标准职位说明书职责内容的基础上，由直接主管与员工根据具体工作安排情况沟通确定其职责范围，并由职位在职人、直接主管、上级主管签定职位说明书。员工根据与直线经理绩效沟通的结果，将沟通内容整理后填入绩效计划承诺书绩效沟通结果栏。4.4选择考核指标并进行分解、分配权重员工个人层面的平衡计分卡的目标与指标，除了很大一部分来源于战略目标的直接分解及关键流程驱动因素的分析外，还有一部分则是来源于部门需求分析与部门职能最直接的推倒，以及员工个人职责的推导与补充。员工个人的工作特点是日常工作

7、基本由上级安排和设定，在实际操作中普通员工的KPI指标，有很大一部分来自于岗位职责的推导。4.4.1滞后指标和先导指标基于平衡计分卡的绩效管理系统应该同时具备滞后指标和先导指标。缺乏滞后指标就无法传递如何取得成效的信号；相反，各种先导指标虽然能够传达企业整体改善的信号，但从单个指标来讲，它们都不能解释这些改善是否能导致客户绩效和财务绩效的改善。将滞后指标纳入到绩效管理体系不会有太大压力，因为现有的指标体系有很多这样的指标，如销售额、利润、满意度等。但采用与其他企业组织同样的滞后指标时，先导指标能够

8、通过明确驱动成功的那些滞后指标的特定行动和流程，将企业组织和其他组织区分开来。214.4.2财务层面指标平衡计分卡的所有指标都必须通过一系列描述企业组织战略的因果关系链有机地联系起来。财务指标位于战略的最末端。卡普兰和诺顿认为：“我们从最终目标开始，要追求什么……仔细观察平衡计分卡的逻辑关系，所有的箭头都最后指向财务层面。”作为最终目标，财务层次的各项指标为另外三个层次指标的选择奠定了基础。当设计和采纳其他三个层面的指标时，必须确保这些指标有助于改善财务成果和战略的实施。4.4.3