海信集团跨国经营本土化问题

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海信集团跨国经营本土化问题3海信集团跨国经营的发展现状及面临问题3.1海信集团的发展概况3.1.1海信集团简介海信集团成立干1969年，是我国的大型综合性电子信息产业公司。公司的经营范围主要有家电产品、通信器材、信息技术、房地产开发，近些年来，公司也开始涉及其它商业领域。2001年海信集团获得了了第一届“全国质量管理奖”，海信集团旗下的海信电视、科龙空调、容声冰箱也被评为“国家免检产品”，其中，海信电视还获得了“出口免检资格”。随后，海信集团通过不懈努力，设计研发出我国第一个拥有自主产权的数字媒体处理芯片，这一创举也改写了一贯由欧美日韩等发达国家企业掌握视频信号尖端技术的历史。海信集团建立了业内一流的基础研发中心，其中还设置专业的科研部门研发新产品，海信的创新体系使自己在国内同类产品的销售中保持领先。海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，始终重视产品的技术创新与产业的结构升级，始终为成为国内家电行业的“航空母舰”努力。在2012年，海信集团的销售总额已经超过800亿元，在国内家电行业中排名中占据前五名。截至到2013年3月，海信集团已经在南非、巴基斯坦以及法国等国家设立生产线，在欧美多个国家以及日本建立子公司，产品已经销往全世界上百个国家和地区。93.1.2海信集团的发展战略海信集团作为我国家电行业的一流企业，其发展战略主要包括下四个阶段：1、单一产品时期海信的前身是“青岛无线电二厂”，上世纪80年代前主要生产半导体产品。后 来，经过国家政策的扶持，海信集团作为传统的国营企业，虽然在技术和规模上得到了发展，但是产品类型单一，管理理念落后，加上当时的市场经济体制尚未完全建立，也仅仅主要负责生产电视机的生产销售。1994是一个对于海信集团具有里程碑意义的年份，时任厂长周厚健在担任领导职务的第二年，便以“海纳百川，信诚无限”之涵义，将品牌正式更换为“海信”，英文名“Hisense”。并提出一系列的发展战略，为之后海信集团的腾飞奠定坚实的基础。2、多元产品经营时期1994一1998年，由于政府对家电行业政策的扶持加上宏观经济的迅速发展，海信集团凭借高超的运营手段以及得当的生产方法，企业的规模得到迅速扩张。截止至1998年，海信集团的经营范围已经涵盖黑色家电、通讯设备、房地产开发以及商业投资等众多领域。但作为传统老旧的国有企业，海信集团无法克服传统国企在商业运作以及管理理念上的落后状态。具体表现在管理上的混乱与不协调，企业从领导高层到中间管理层再到普通员工，都无法对本集团的优势领域做出定论，并且产品在广告宣传上的渠道过于单一和闭塞，消费者和媒体对海信的印象只是一些零碎化的负面信息，与海信本来的营销意图大相径庭。3、品牌营销幵启时期1999一2000年，海信集团将目光转移到打造品牌价值上面。开始注重品牌的核心价值，聘请业内专家全权负责产品品牌的营销，包括实施搭建品牌架构、优化品牌管理等一系略措施，下定决心打造强势品牌。同时，海信的品牌战略与各种营销活动逐步得以统一。在品牌推广期间实施了很多与科技创新有关的营销，比如，其中有高清数字纯屏电视的推广，还有强势推出工薪阶级消费得起的变频空调等，这些举动引起了广大消费者的强烈兴趣。与此同时，以各类财经以及时尚杂志为根据 地，以网络推广和明星代言为辅助，推出了一系列的广告，得到了广大消费的认识。4、创新科技发展时期2000年至今，海信集团牢牢把握市场动脉，掌握核心科技成为企业安身立命的核心价值。海信集团将“创新科技”的发展战略一步步地落实在企业经营的每一个环节上，将发展重点落在管理方式的转变以及产品技术的革新。海信集团加人力资源投入力度，通过各种方式吸引人才，专门划拨创新资金搞科研开发，这些举动在客观上促进了管理的正规化以及新产品的快速推出。特别是在产品的研发方面，等离子电视、互动3D立体电视、全直流变频空调、低碳环保的无氟冰箱以及相关的大型商业软件等，这些产品的问世在一定程度上打破了国外家电行业在某些技术上的垄断，提高了企业的竞争力，也为海信集团在海外的发展打下了坚实的基础。3.2海信集团跨国经营的发展现状(1)第一阶段（1994年——2000年）：学习先进技术，力图站稳脚跟。特征：以彩色电视为龙头产品，在起少阶段主要储备经验，形成一套适合自己发展的管理模式，为将来发展打下良好的基础。海信集团最早的前身是青岛无线电二厂，94年海信集团正式成立，这时的海信，主打彩色电视这一个单独的产品类型。在创始初期，海信就坚持“技术是根”，每年从销售收入中拿出固定一部分进行技术投入，依靠科技打造新的产品，开拓新的产业，启动新的经济增长点。上世纪末，国内家电产业价格竞争出现白热化，似乎只有低价才能在市场立足，可是海信却坚定不移地以“高科技、高质量”的产品诉求站稳市场，不断提高服务水平，全力将产品打造成国内一线名牌。(2)第二阶段(2000——2006年）：实施多元化发展模式，迈入国际市场。特征：以单个产品为突破，同时发展其他多元化产品，由準独的电视产业转向多 项家电产业领域。参照海尔“吃休克鱼”的方式，海信也可以用此方法使有限的资本增值，通过最低的成本投入，最大程度发挥其效力，在短期内将利益最大化，不断壮大企业生产规模。当企业顺利度过了初始阶段，进一步幵创事业时，向多元化发展是其成长较常见的选择模式。纵观全球，参照一些世界知名公司的发展历史也基本上是从最初单个产品逐渐向多元化扩展的发展历史。因为在发展初期，企业的资本有限，相关技术不够成熟，管理机制不够完善，还不具备多元发展的基础条件，只有在稳步经过企业初级起步阶段，为铺幵发展创造了良好的初级基础时，才有可能考虑更加多元化的发展道路。多元化发展在这里主要是指产品的多元化以及市场的多元化。产品的多元丰富了企业生产发展涉及的行业领域，市场的多元保证企业更多地占领市场和开拓新市场，两者相互结合，帮助企业避免单一经营的风险，为企业在同行竞争大潮中保驾护航，巩固其优势地位不被动摇。而对于海信集团来说，为了在家电行业处于领先地位，在上世纪90年代就已经开始了多元化战略的具体部署。关于家电行业，国际上有个通用的分类标准：一类是以洗衣机、电暖气为代表的白色家电，主要帮助人们处理家务；二类是以游戏机、音响为代表的黑色家电，主要用来娱乐；三类是以计算机为代表的米色家电，主要指信息产品。二十世纪初期，海信用六年时间先后收购了北京雪花、浙江先科和科龙，产业规模得到了巨大的提升。随后又用六年时间，在保证原有产业的前提下，主力提升技术能力、制造能力、营销能力，追求研发深度、创造成本优势，全力打造整个集团的核心竞争力，使制造、研发、品牌三头并进，走上研发驱动、品牌拉动、成本互动的健康发展之路，为真正成为国际一流企业打好基础。海信曾经在发布会上公布过其海外发展的战略，根据其产品品牌知名度和影响 力的不同，对于不同地区的发展战略进行区别对待。第一，对于海信产品本身在当地发展初具规模并且反响不错的地区，以合资的形式直接开设加工基地，在当地进行本土化经营，比如南非和印尼；第二，选择一些海信品牌在当地市场发展还不成熟，影响并不很大的国家开办贸易公司，比如美国和日本，在开展贸易往来的同时逐步扩大品牌的影响力；第三，至于那些海信品牌暂时还没有较多影响力的地区，如欧洲各国，就要加大宣传力度，尽快的渗透品牌效应，寻找合适的销售代理商。二十世纪初期，众多印尼的海信经销商为了扩大当地经销网络，纷纷赶往青岛。海信借此机会提高了生产效率，加强了当地的生产能力，并与经销商最终达成意向，在印尼建立起更加完善规模庞大的经销网络。上世纪末的亚洲金融危机的爆发，大宇集团面临的形势和环境发生了突变，不得不位于约翰内斯堡工业园区的工厂出卖，转手给了海信。海信则抓住机会，将工厂建设成了中国在当地最大的彩电生产基地。而在产品发展不成熟，品牌影响力不够大的日本，海信与日本住友商事株式会社签署协议，决定以合资的形式成立海信住商（日本）有限责任公司，由日方住友利用其自身良好的商业渠道主力推广海信产品，帮助海信进军日本家电市场。同时，海信开始登陆￠:洲，率先在匈牙利开办海信公司并打造了电视生产基地，并在那里开展本土化经营。随后又在法国开创了平板电视生产基地，将本土化在欧洲大陆进一步渗透。由于其国际化进程地不断推进，海信的国际经营水平一直保持着高速的发展，海外销售稳步增长。(3)国际化发展第三阶段：跨国经营初具规模(2006年——2010年)。这段时期，海信的产品在世界范围内的各大经济市场大量销售，自我搭建的海外经销商与售后服务网络是其销售的坚实后盾，海信产品在国际市场上已经享有一定的知名度并且产品获得了普遍的好评。至此，海信集团才明确将实现“国际化的 海信”作为企业的战略目标。这项战略目标的实现具体指的是:质量国际化、科技国际化、市场国际化。1)质量国际化首先，做到“国际化的海信”，产品质量需要在国际标准下达标。海信集团产品的质量指标必须使用国际通用的质量认定标准，比如IS09001认证，这样在海外市场上才有立足的可能。事实上，目前海信集团的产品已经得到了德国、美国、加拿大、欧盟等近九十多个国家和地区的多项产品认证，产品质量在国际上享有不错的声誉，为海信集团在海外家电市场的进一步扩张打下了联实的基础。其次，为了在海外得到更好的发展，海信也力图在当地建立研发中心，针对当地消费者的习惯设计适合当地的产品，满足产品本土化的质量需求。2)科技国际化在海信集团的多年的经营中，其科技国际化从技术的引进、效仿逐步发展到近些年的创新甚至输出。例如电子屏现象技术，最初海信是从日本引进的该技术，这项技术当时在全球都处于领先地位。海信集团引进后，最初是模仿学习，后来经过研究幵发，通过多年的不懈努力成功的掌握了该技术并且进行了一定程度的创新，提升了这项技术的水平。随后，海信集团具有知识产权的全套电视机生产技术还被南非等国家引进，其冰箱、空调相关技术也受到欧洲多个国家的欢迎。坚持研发产品的技术，这样使海信在国内家电品牌中一直保持领先地位。从2006年开始，海信在国内平板电视市场获得了更大的成功。这集中体现在在07年消费类电子产品的展览会上，海信集团展出了自主研发的高清核心技术和高清系列平板电视，这令世界为之一振，高清核心技术的“信芯二代”芯片在该领域取得了卓越的技术突破。海信的“信芯二代”是完全的自有知识产权的创新性产品， 掌握着数字图像、视频处理等方面的核心技术；在画面质量、图像缩放、运动检测、3D、伽玛校正等技术领域具有优势。同时这种新研究出的视频芯片，对于数字高清普通电视、液晶电视以及等离子等平板电视上通通适用，这样一来，对海信来讲不仅减少了电视整机的成本，还将明显体现出国产电视的差异性，提高国产电视在国际上的竞争力。目前，海信通过不断的创新发展，营造了一种不断循环向上的发展模式。首先，分析市场根据需求进行分化的市场创新；其次，完善售后及质保体系，满足消费者更深层次的需求；最后，在销售现场收集消费者的意见感受，以便进行后续改进。海信集团以科技为先为中国家电品牌树立了榜样，为中国制造赢得了荣誉。3)营销国际化根据05年的数据，海信领先国内其他品牌，出口澳大利亚CRT电视、等离子电视数量最多，这两项产品相加，超过中国出口澳洲总量的四成。海信在南非的发展经营状况也相当喜人，南非当地评选的最佳供应商、最大家电、家具连锁店，海信都榜上有名，还被当地政府誉为外资公司中的企业典范。在欧洲各国，海信的经营销售主要以平板电视为主，液晶和等离子的销售速度也在持续增长。07年，海信在美国的公司与当地最大的专业连锁店Bestbuy建立了长期的合作伙伴关系，并希望通过全面的渠道建设树立其良好的国际化品牌形象。随后，海信集团在埃及的生产基地也正式开始运营。目前，海信在南非、法国等多个国家拥有生产基地，在美国、日本等地设有营销网点，产品远销全世界各大洲的100多个国家和地区。(4)全球化品牌发展阶段(2010年——)在相继经过以上三个阶段之后，全球化品牌发展是顺应世界经济一体化大趋势的明智之举，海信集团步入已经进入全新的发展阶段。不同于国际化战略，全球化 品牌战略不仅仅是以国内为基地向全世界辐射，而且在国外地区发展海信的产品与市场。如果想要实现既定全球化发展的目标，海信就必须得到以下几个方面的提升：提高品牌的竞争力；提高经营的可持续发展能力；争取实现经销商、客户、用户多方的盈利；拓展多元文化，保持良好持续发展。目前，海信集团的全球化发展战略已经稍显成效。在南非，海信已经成为当地无人不知无人不晓的一线大牌，其电视销量还曾经战胜世界一线品牌，名列三甲；在非洲的其它地区，海信的中高端品牌形象深入人心，坦桑尼亚、埃及等国家领导人也对海信品牌具有较高的赞赏度；在巴基斯坦，海信集团的发展时间虽然不长，但是也已成为当地家喻户晓的国外品牌，在欧美等海信的新兴市场，消费者对海信品牌的反响也非常不错。同时，海信集团在国内一些城市已经建立了海信的研发基地，在国外，海信也己经筹备在欧洲开展研发项目，海信全球化的研发体系正在初步建立。海信也正在实现釆购、销售以及售后方面都有本公司员工的亲自竖守和把关，更加注重跨国经营的利润率，以销量的稳步增长为基础，控制运营细节，把好质量关，尽量减少运营成本，采取适当的措施激励当地员工以保证销量和利润共同增长。3.3海信跨国经营本土化的动力因素分析以目前全球跨国公司的发展情形来看，排名前列的大型跨国企业都是本土化经营非常出色的公司。反而某些从前跨国经营比较出色的企业，如今在竞争处于不利局面的公司，究其原因，是因为在本土化的过程中败下阵来。这就凸显跨国公司本土化的重要性。实施本土化战略，不但能解决全球化——本土化的选择困境，还能够解决诸如生产成本过高、市场风险难以预测以及与东道国企业市场竞争不公平等问题。具体 的讲，跨国公司本土化经营的动力因素主要包含以下几个方面：一、迅速融入东道国的经营环境。跨国公司本土化与东道国经营环境的冲突主要体现在政策的不平等以及经营资源有限。一般来讲，跨国公司在进入东道国是必定会遇到政策上的关卡，世界上大多数国家都会限制一些行业的跨国投资，甚至对跨国公司分公司的股权有着明确限制。许多发展中国家的企业在本国国计民生以及资源性行业占据垄断地位。如果跨国公司想要在东道国市场上占据一席之地，就必须建立合资公司以融入东道国经营环境。近年来的研究表明，大型企业在跨国经营中建立合资公司的最初目的是为了试探东道国的政治以及经济文化，很多的事例表明不了解东道国的经营环境会造成企业跨国经营的失败。跨国公司通过各种行为适应当地生产和经营环境，这表明了如今的跨国公司经营目光聚焦在怎样在经营中与东道国融洽相处。二、风险转移。企业的跨国经营时刻面临着各种风险，其中主要有经济风险(汇率风险、利率风险、通货膨胀风险等)和政治风险(如政治动荡风险、国有化风险、政策变动风险等)。如果一个企业的经营范围有限，其发展前景以及市场规模必定会限制在一定区域内，风险管理能力的缺失会造成企业很大的损失。如果能够在企业跨国经营中建立东道国分公司，进行本土化的经营策略，把精力放在不同产品的发展上，这样就会把本企业面临的经济风险以及政治风险降到最低，在东道国发展更加顺利。三、跟随战略。在全球各地分公司的数量已经不是衡量跨国企业发展顺利与否的重要指标，因为这种数量体现着大多数公司的发展共性。一些跨国公司首先进入东道国市场，接踵而来的就是跨国经营中的“跟随效应”，其他公司也以相似的发展印记跟随，防止出现市场中“一枝独秀”的局面。 四、降低经营成本。在发展中国家，人力资源以及自然资源在经营成本上占据优势，企业与市场之间的距离决定了能源和物流成本的支出。此外，资金利息率和税收也影响企业成本。一般来说，本国的外派员工进驻到东道国公司，肯定会花费巨大的资金来进行了解东道国经济文化的培训。同时，这些外派员工会享受到高额的出差补贴，往返费用也需要公司支付，日复一F!，众多员工的外派活动会造成公司的巨大负担。与此同时，如果直接聘请当地的员工，不仅能减免上述的额外开销，还能以明显低于本国公司水平的人力成本吸引到更出色的员工。根据本企业对资源的需求，利用东道国的特有优势，降低本企业在跨国经营中的各种成本。五、寻找新市场。企业在本国处于衰退阶段的成熟产品在某些国家中是正在发展的新市场。按照国际产品生命周期理论，同一产品在不同的（中国）市场上处于生命的不同阶段，在发达国家处于成熟或衰退期的产品，在发展中国家可能处于引入期或成长期，吉列刀片公司的经理曾形象地说：“美国昨天的产品是拉美今天的产品，非洲明天的产品。”中国1984年从德国大众公司引进的桑塔纳轿车就是典型的一例。该车型20世纪80年代初在西欧市场上的产品生命周期阶段中己经处于衰退期，可在中国市场却是适用车型，至今仍有很大的保有量。3.4海信集团跨国经营本土化面临的主要问题虽然海信集团国际化发展速度十分迅猛，但是在国际家电企业中排名未进前十名，排名靠前的都是国际著名的跨国集团，他们的平均发展历史接近120年，其中历史最悠久的西门子公司有将近160多年历史，最短的也由91年历史，而海信到2013年3月底才只有44年的历史。也就是说，与跨国家电巨头相比，海信还有相当大的差距。这些差距在海信进行海外经营本土化中主要体现在以下几点：3.4.1目标设置过高 在国际化经营的过程中，海信集团坚持“全球化思维，当地化行动”的理念来进行跨国经营，虽然刚进入当地时发展难度比较大，但是海信知道这是一个从不熟悉到熟悉，从怀疑到信任的过程，口碑和信誉的产生是建立在企业品牌做大以及产品质量过硬的基础上的，所以海信集团作为一个高目标高要求的企业，在南非公司设立以后就提出了很高的目标：业绩每年都要翻一倍，在某些重点城市甚至提出了翻两倍的目标。但是在销售的过程中，当地市场竞争的激烈程度超出海信的预想。市场上的R本家电品牌就有8家，像FI立、夏普、东芝等已经发在当地发展了20几年，积累了相当好的口碑，进入当地市场的韩国企业比如LG和三星电子的发展也十分红火，一些南非本土品牌也有自己的固定优势以及优势产品。由于没有充分考虑当地的实际市场情况，海信的销售总量无法在众多竞争对手面前占据优势，为了短期内抢占到对手的蛋糕，在销量上获得巨大提高，海信采取了降低产品价格的策略，以低于别的品牌的价格在家电市场中争取客户，但事实证明了这种营销策略无疑是吃慢性毒药，毛利率不能为企业带来实际的盈利，甚至有时进入到了卖一台亏一台的窘境。虽然之后海信意识到这种营销方式不能一直延续，但是如果在没有更新产品的情况下提高原先产品价格，那当地用户无法接受这种价格，海信的业绩就会很有可能大幅下降。3.4.2风险的防范与控制不足海信集团在海外经营的风险防范与控制上与其它跨国家电巨头相比有许多不足之处。很多家电行业跨国集团在进入南非市场时，都在研究方面下了很大的功夫。比如索尼公司在进入南非市场之前，就花费数百万美元巨资耗时2年对南非市场进行了周密的调查。海信集团在进入南非市场之前，虽然也对当地进行了调查，并且认真总结了其它企业在南非市场的成功经验与失败教训，但是总的来说，海信在对海 外市场的风险控制上，与很多跨国家电巨头相比，都存在不小的差距。在实际经营中，规模越大的跨国经营企业，在对经营中的风险防范与控制以及建立风险管理机制上的投入越高，海信集团在一点需要切实加强。海信的国际化经营暂时还没有明确的风险控制策略，这集中体现在风险信息的难以获取以及风险响应不够果断。与此同时，海信集团的海外经营的赢利模式以及赢利预期等信息没能及时反馈给本企业的股东和投资者。3.4.3缺乏本土化的研发和采购具有科技全球化色彩的R&D本土研发越来越受到重视，这说明了跨国公司的发展己经驶入到一个全新的阶段。目前，全球性知名跨国集团R&D本土研发正在迅猛发展，这既反映了跨国企业在发展过程中的战略调整，也说明了当前世界经济全球化以及技术前沿化的发展趋势。虽然海信集团在与我国家电行业相比，研发能力尚属一流，但是与与世界500强中的同类公司相比，无论是研发投入还是研发规模都有相当大的差距。海信集团缺少足够的核心技术己经是一个公认的事实。由于发展起步较晚，2000年之前不论是彩电、冰箱、空调还是洗衣机几乎所有的核心零部件技术都是国外企业的研究成果。到现在为止，虽然海信集团在视频业务上掌握了一些关键技术，但是其它家电产品的生产还是使用别人的先进技术来进行机械式组装，通过这样科技含量低的生产模式获得很少的经济利益。而国外很多现金企业早已摆脱科技上的束缚，比如索尼、松下等公司，由于在科学技术的研究发展方面的巨大投入，它们始终处于家电产业链的最高端，高端技术的不断研发使它们获得了丰厚的利润。海信集团在跨国经营的初期非常重视技术的引进，但是却没有建立技术创新机制，R&D本土研发更无从谈起，在技术方面对外国先进企业产生了很强的依赖性，从而造成了 海信技术更新缓慢的被动局面。海信集团在跨国经营时也仅仅是照搬母公司的技术，有些也只是在产品的细节上做微小的改动，虽然这可以勉强满足南非这样的发展中国家市场，但是对于质量和技术要求十分严格的欧美市场来讲，消费者是难以接受的，因为海信的产品在欧美没消费者接受前，必须通过该地区的质量认证以及各种安全方面的检测。由于欧美地区的质量以及安全认证相对于国内的标准更加严格，技术研发本土化的缺失使海信产品难以进入欧美市场。在釆购方面：，:海-信集团的海外公司在刚成立的前几年里，采购方面的考核是以中国的出口创汇额为主，所以海外工作人员为了完成既定目标就不得不从中国本土进口，这就增加了大量的物流费用，同时加重了关税以及各种运营成本，这样就造成了海信产品在当地市场竞争力的下降，并且还产生了采购资金不足和库存大量积压等问题，从而影响了海信集团的整体运营。3.4.4人力资源本土化过程不理想作为国外企业，海信在招聘的过程中，必须给予当地工人高于本土企业支付的工资时，才能吸收到质量相近的员工。比如，南非公司在刚建立时，招聘的原则是高投入，高收益。因此在招聘的过程中，除了总裁聘用了当地人士以外，同时还招聘了副总裁以及执行董事等很多高级人才。招聘完成以后，也在当地树立起人力资源的高端形象，在一定程度上对公司运营起了积极作用。但是，这样的招聘方式也有其赞端，由于聘用的高级人员过多，薪酬的设定主要按照当地的习惯（与业绩不挂钩)，每年的工资都有效大幅度的固定增长，即使遇到销售的淡季，他们照样可以领取与业绩不相称的报酬，每月都有很大的人力支出费用，有时能达到运营总投入的两成以上，这些人员的工资为南非公司的正常运营带了不小的负担，更何况对于一个外资企业来说是更难承担的。但是如果把当地工作人员的工资降低，当地员工 拿不到预期的工资时，就会产生更严重的不满意见和行动。同时，海信在推行本土化人力资源管理的同时，不可避免地将母公司一些具有官僚主义色彩的管理方式带入到当地，甚至将一些专制的、封建的、人治的管理作风带进公司，势必阻碍和降低许多当地优秀的工作作风和管理方式在公司内部的贯彻和认同的程度及力度。而且，由于文化、归属感等原因，当地人员对“外国公司”身份的海信集团忠诚度比外派人员要低许多，因此他们的流动率也较高。在南非公司发展的过程中，当地的管理人员缺少国际交流的活动，职业发展道路也仅仅被限定在本国。南非公司的当地员工不满情绪日积月累，一旦触及爆发点，他们就会选择离开海信公司。对企业来讲更严重的是，如果高级管理人员离开，不仅带走的公司的业务，而且很有可能成为海信在当地市场的竞争对手。此外，除了南非公司的高级人员，海信集团跨国经营的大部分员工是母公司的外派人员，由于缺乏必要的教育和培训，他们对南非的传统文化、风俗习惯、法律法规无法了解的非常透彻，难以把企业经营与当地主流市场结合的十分紧密，也只能多在华人圈里转。同时，南非公司在建立初期也不肯花费很多资金培训本国人才，无法形成国内与国外本土员工的有效结合。同时，企业内部还严重缺乏精通外语，既会管理，又熟悉国外市场的复合型高素质人才。3.4.5经营过程中很难融入当地文化海信集团想要实现跨国经营的本土化，就必须使本企业理解并融合当地的文化，这就包括当地的消费需求、法律法规以及风俗习惯等。想要深层次的理解当地文化，首先需要学习和研究当地的文化价值观。海信集团跨国经营初期没有学习并理解当地的文化，由于东方文化和西方文化存在巨大的差异，没有使本国文化和当地文化相结合，共同服务于海信，这种状况不利于海信本土化战略的实现，承担了很多文 化冲突带来的额外成本。在国际化的过程中必须要妥善处理两种文化的摩擦，在海外经营中必须重视由于自然环境、风俗习惯、生活喜好的差异，使得两种文化和价值观相互融合。与此同时，海信在本土发展的过程中己逐渐研究并得出一套适合海信集团的行为规则，它包括：企业运营的组织结构、行为规范以及奖惩措施等。而跨国经营本土化中新的经营状况会破坏之前的行为规则，两种运营方式带来的文化冲突也会逐步凸显。例如，中早期海信的"加班文化”很容易引发组织与当地员工的摩擦甚至冲突，因为在母公司加班也被视为正常工作的一种形式，不按照规则给予加班费，海信把它当成员工对企业的贡献，甚至把“加班文化”放到企业文化建设的高度，认同并推广这种行为。还有，新入职员工的试用期不规范，随意性很强，这都会为海信本土化经营埋下隐患。在实际的海外经营中，海信在国内建立的经营模式和行为规则在海外公司并不会被当地接受，时常造成文化冲突。3.4.6市场本土化过程艰辛跨国公司海外经营不能简单地把国内产品移植到国外市场，海信南非公司本土化过程中没有对当地市场进行这方面细致的调查研究，也没能很好地开发满足本地消费者需求的适销对路的产品，同时，忽略了制定科学有效的市场本土化营销策略，没能充分理解南非市场对产品的传统习惯、消费心理和情感需求，在市场本土化的过程中，海信集团跟其他家电巨头相比有着不小的差距。比如，海信在南非销售的主要产品是180L以上的中大型冰箱。虽然这类冰箱市场利润都比较大，是这种营销策略只考虑当地大城市市场，并没有体现中小城市消费者的需求，而且，在这种等级市场上海信的竞争对手主要是像惠而浦等品牌在当地发展的非常成熟，竞争形势也非常激烈。在海信刚打入当地市场时没有把握住对小型冰箱营销宣传的黄金时 期，如果现在调整营销策略，把精力主要放在180L以下的市场，海信就要面对当地品牌的直接挑战，那时必将遇到比现在更加激烈的竞争。此外，海信在南非等国家的跨国经营的经验是无法在欧美等发达国家市场来推广的。欧美等国家的市场和消费者比较成熟，对产品的品牌要求较高。海信追求的最高目标——建百年海信，创世界名牌，如果海信在跨国经营的过程中无法获得欧美消费者的认可，则其梦想也很难在短期内实现。5海信集团跨国经营本土化的优化策略跨国经营“本土化”概括来讲，是指企业在目标国家发展自己的事业时，优化整合当地的资源配置，以最快速度在目标国家市场站稳脚跟。具体到海信集团的跨国经营本土化，其发展重心应该放在提髙本公司与当地实情有机结合的程度上来，而不只是一味地照搬照抄别家公司的“本土化”战略。具体对海信集团来讲，真正做到走出国门，在海外市场打出一片天地，就必须着重考虑以下几点做法。5.1确定海信跨国经营的核心竞争力企业核心竞争力是一个企业区别于同行中的其他企业而自成一派，难以替代的自身优势，这些优势可能成为竞争对手难以超越却一直在努力赶超的目标，是企业打入一个新市场的突破尖刀，也是一个企业发展运营的力量源泉。企业的核心竞争力是其实现跨国发展的关键因素。企业的核心竞争力包含的范围很广，比如战略管理能力、核心制造能力、核心技术能力、核心营销能力、企业组织及界面管理能力。要想成功得跨国经营，并不一定要求每一项能力都特别突出。对海信集团而言，我们比较熟悉地情况是，海信平板电视的销量连续7年全国第一，高端电视平台是海信的主打的经营方向。所以，在实施本土化的时候，在产品本土化方面可以学习海尔的“纵队进入”法，专门研发符合当 地消费需求的:龟:狨类产品，并以此为切入，率先强势进入当地市场，再相继推出其他产品。另外，海信坚持以“技术立业”，可见企业对于自身核心竞争力的定位是技术。明确了这点，在国际化的过程中，对目标市场的电视技术进行详细的调研和考察，挑出自己的优势，充分利用这些优势力量，找出自己的不足，努力改进还不先进的方面，对于在目标国家的本土化长期保持良好发展态势具有决定性作用。5.2成立R&D本土研发中心，充分利用国外先进技术当前国际竞争的实质是以经济和科技实力为基础的综合国力的较量。尤其对于家电行业来说，全世界都在加大其产品的科技含量，在家电行业处于领先的多家企业都专门设立有当地本土化的研发机构，并且更加看重与当地技术先进的机构代表特别是高等学府合作，这些对于同样以“技术立业”海信集团来讲非常有借鉴意义。近年來，我们可以看到海信集团在技术方面的投入和发展，其目前取得的成绩是显而易见的，值得肯定的。但是我们也要看到其不足之处。为了拥有更强的竞争力，就要更严格的要求自身，进一步提高科技创新能力，缩短与一线家电行业的差距，致力于将品牌价值提升到与索尼齐名的水平。为进一步拓展海外市场，实现企业国际化目标，早在七年前海信就着手筹建海外研发中心，并用不到一年的时间首先使欧洲的研发中心顺利运营。这是海信集团跨国经营的关键点，值得一提的是，这家研发中心还是当地第一家由大型家电企业设立的。公司目前产品主打还是其优势产品平板电视，机顶盒等，通过持续的技术改进，逐步拓展其他市场领域。经过对欧洲市场的调查研究，海信集团还成立了交互式网络电视，机顶盒，无线接收，等各类电子产品研发中心。积极联络当地一些主流的设计公司，与其保持着紧密的合作关系。海信在美国的研发中心目前还在建设阶段，海信为其设定的职责就是成为行业 技术发展的风向标，通过产品研究分析，设计满足消费需求和科技发展趋势的系列产品，并且投身到规划和实现北美地区标准的工作中来，研究北美地区电视形象和功能的发展方向，和另外一些地区工程师交流设计工作，为本地及其他地区提供高水准的工业设计产品。现阶段，美国海信和有关测试、标准制定及执行的组织都建立有合作关系，在新技术研发，新产品上市时候，确保海信的竞争力。海信集团在目标国家设立的研发中心大量使用本地的人才资源，在全新的市场竞争中对原本的研发资源进行整合，结合了新市场的新环境，使得企业的研究不至于落后市场变化；当地的研发人员对他们本地的政治、经济、文化、民族风情体会更深，对比外来的人员，产品设计满足当地消费者喜好更加轻松：在市场环境不断变化，消费需求不断更新的时候，对一些细微之处把握地更准确。通过对海外产品技术本土化的学习与开发，还能为企业赢取有用的产品幵发经验，填补国内企业技术开发上的空缺。同时通过本土化技术开发机构，更有利于获取国际性产品技术和信息。在构建海外R&D技术研发中心时要考虑量方面内容。一是保证企业的产品在技术上具有高水平的实力保障，还要具有不断创新的能力，坚决以当地市场为导向，以当地消费者为主体来幵发、设计产品。二是保留企业原本的技术优势，防止核心 技术外漏。这一点可以通过特有的控股方式来避免，比如尽量保持独资或合资进入海外市场，加强母子公司之间的技术交流和内部贸易。5.3全面实现产品制造本土化产品的本土化具有这样的优势，首先，选择当地廉价的劳动工作人员可以降低产品成本。其次，就地取材，选择当地的原材料更加方便快捷。再次，产品制造的本土化更加贴近消费市场，更容易满足当地消费者的需求。最后，还可以避开高额进口税和各种进口附加税。综合这些优点，不仅为企业减少了开支，帮助企业顺利打入国际市场，更加为产品提升了竞争力，提高产品的市场份额。根据目前的大环境，由于世界贸易组织的建立，成员国在合理地保护本国企业的利益的前提下，更需要改善投资环境，吸引外资。大家都深知更多国际资本加入本国会给本国的经济建设带来良好的发展机遇。所以海信集团的跨国经营面对的国际大环境是乐观的。产品制造本土化，更加有利于企业与当地相关企业建立战略合作关系，扩大公司规模，增强公司实力。同时，在产品的零件加工和材料采购等方面最大程度的本土化，提高企业在海外的竞争力，实现公司整体产业旳国际化经营。5.4努力实现人力资源的本土化海信集团在海外发展跨国经营，其经营管理人员必须实现本土化。考虑到人力付出的成本以及为了保留本集团的核心技术，跨国经营的海外公司中，担任公司管理的人员和技术开发的人员大部分都来自国内的总公司。但是这些人往往在本土出生发展，对于目标国家的政治经济制度、文化环境、语言环境都不是很熟悉，在固有的本土文化影响下，一时之间想要适应当地的环境，迅速做出自我调整是不显示的，难免对东道主国家的经济环境做出一些不恰当的判断，甚至直接影响经营决策的正确方向。所以，关于人力资源，海信集团在跨国经营时一定要在在总体发展战 略的高度，眼光放在全球而不是只停留在本土。首先，海信集团在思想观念上应该打幵思路，关于人力资源的建设应该站在全球范围的高度，努力将更广泛范围的人才纳入战略储备中。如今，全球经济一体化逐渐深入，企业发展的优良程度更多取决于人才的优劣。只有强大的人才储备做后盾，企业才能在激烈的竞争环境中生存壮大。要从思想深处真正形成跨国公司本土化的意识，实施国际化的人力资源管理战略。其次，确保人力资源本土化战略有效实施。在聘用管理人员的时候，尽可能避免过多地从母公司派人，而可以选择与目标国家文化环境相似的地区选拔人才，甚至直接在目标国家当地招聘人才。当地人才，显而易见地非常熟知当地社会政治经济及文化环境，在当地工作起来更加得心应手。相比较而言，国内的外派人员就缺乏一些跨国文化经营的经验，在发展业务的时候，难免局限于公司固有的传统业务，而欠缺新的发展业务的开创能力。另外，我们知道财务与法律专员是一个公司最基本的人才储备，这些职位如果能充分考虑当地的人力资源，可以利用他们对本国经济与法律制度的了解，帮助海信集团在规则之内合法地规划税费，减少企业开支。同时，积极地聘用当地人员，帮助当地政府增加就业机会，赢得当地政府的好感，无疑对企业在当地的发展创造了一个良好的政治环境，从而推动海信集团产品打开当地市场，提升市场占有率。最后，并不是聘用了当地优秀的管理人才就一劳永逸了，在接下来的R常管理工作中，海信集团还应该主动地向当地管理人才取经，吸取别人先进管理经验，不忘培养本公司管理人员跨文化的管理能力。并争取尽早建立一支属于母公司的世界级企业管理团队，在海信跨国经营本土化的进程中拼搏效力。5.5重视本土化中的企业文化因素 企业文化的形成是否符合事宜，直接影响了公司本土化的进程。如果公司的企业文化与东道主国家的社会文化有冲突，在引进当地优秀人才的时候就会遇到困境，很可能还会令当地市场对于企业产品产生排斥心理还。所以，海信集团在实施本土化战略时，仔细斟酌本身的企业文化与当地社会文化环境是否契合是很重要的。本集团的企业文化在不失自身的特色同时，也要兼顾当地文化习惯，切不可盲目将本企业在国内的文化习惯照搬到目标国家。当然，由于两地区在文化背景、价值观等方面都有一定差异，当地员工很可能对企业的经营理念认识上有偏差，不能很好地贯彻执行企业的经营产生。只有对企业的跨文化有了良好的处理，才能使两方文化很好的融合并最终实现本土化。要想将企业自身的文化习惯有效地灌输到另一个文化环境并不是易事，这也是海信集团跨国经营的一道坎。企业进驻目标市场国家，进行跨国经营本土化的时候，要正视自有企业文化与当地社会文化交错冲突的差异性，两种文化的融合不会一蹴而就，海信集团要有充分的耐心和信心，在日常生产经营过程中潜移默化地融合这两方的力量，逐步完善管理，使双方都能收到满意的效果，企业的跨国经营发展才能顺利发展，取得利益最大化。具体的做法上，第一，对于两地的文化差异要有准确的判断。多多开展不同样式的活动，让具有不同文化背景的员工拥有更多交流的机会，彼此的关系更融洽。第二，充分挖掘两地文化之间相通的部分，f氣工敞幵心扉，打破束缚，促进不同文化背景员工工作来往和合作，增强他们适应并接受其他文化的能力。第三，从长远角度，要根据当地文化的特殊背景和战企业的发展战略，逐步营造一种新的共同的企业文化，进而完成企业文化的本土化。如果以上三点能够顺利的实施和执行，海信集团的跨国经营中，遇到文化差异产生的困难问题就会迎刃而解了。