有关跨国公司本土化经营的思考

《有关跨国公司本土化经营的思考》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

　　有关跨国公司本土化经营的思考有关跨国公司本土化经营的思考----可口可乐公司在华本土化浅析.：通用电器总裁曾说：“一个跨国公司如果不能开发当地的资源，就不算跨过经营。”可见，“本土化”作为跨国公司生存发展的重要原则，已经深入到跨过经营的方方面面。在全球500强企业已有400多家投资中国的今天，研究学习跨国公司本土化策略，不但能为我国本土企业提供行销要决、经验得失，更可以以生动的、近距离的角度，为我国本土企业提升国际竞争力实现学习、创新的过程。Abstract：Currentelectricalequipmentchiefexecutiveofficersayonceuponatime：“Incasethetransnationalcorporationcannotopenuptheinthelocalityresources，Notreckoningleapsoverthemanagement。”Itisvisible，“Localization”Asthesignificantruleoftransnationalcorporationlivingdevelopment，Thoroughlyreachesleaningoverthesquarerespectofmanagement。Islivingthepoorethan400investmentChinatoday，Researchstudyingthetacticsintransnationalcorporationmainland，Notonlybeabletobeintheinterestofthebusinessinourcountrymainlandsuppliestheselling knack、Experiencesuccessandfailure，Stillmoremaybeainlandstrenuouslyachievesstudyintheinterestofadvancingtheinternationalcontest、Processofinnovation。关键词：跨国公司本土化Keyalstyle="MARGIN:0cm0cm0pt">一、跨国公司本土化的重要性及现状二十一世即将会是跨国公司(Transnationalcorporation)主宰全球经济的世纪。跨国公司控制着全球70%的海外直接投资和50%以上的商品出口，控制着行业标准、核心技术、和商业模式，也在极大程度上决定竞争的游戏规则和发展趋势。跨国公司对外直接投资(FDI)是其全球战略的主要内容之一。这种投资能否成功，主要取决于跨国公司的经营战略、管理理念和企业文化是否适应投资国的社会环境和文化土壤。概括起来，也就是跨国公司的本土化(Localization)问题。 跨国公司本土化经营不是对一时的环境障碍所作的局部调整，而是出于长期发展所作的系统化战略安排。跨国公司本土化经营有各种各样的原因，但最主要的在于消费者需求的压力，其次，跨国公司能成功地在全球范围发展，得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。在次，利用当地的人力资源能充分利用市场生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势，减少总成本，提高总效益，以至在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。另外，实现本土化经营，能很好地适应环境差异，避免激烈的文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革的实施。关于跨国公司本土化．我们当然可以从多方面去认识：技术的本土化、人员(包括管理人员)的本土化、产品设计的本土化、市场的当地化、销售方式的本土化等等。二、跨国公司本土化战略入世以后，承接了２０世纪９０年代中期以来的趋势，跨国公司看好中国的前景，看重中国的潜在市场，加快了在中国的本土化进程。为了降低成本，获得市场准入，争取和扩大市场份额，获得利润最大化，跨国公司正在把生产制造、研发、营销、管理与人才的本土化整合起来，以实现全面的本土化。可口可乐是最早进入中国的美国公司之一，在《财富》全球500强中排名233位，年销售总额20,458百万美元，年利润2,177百万美元，雇员总数超过36,900百万。1927年可口可乐在上海落户，1978年中美建交后它又重返中国。在本文中，我们仅以可口可乐公司在中国的发展为例，讨论本土化问题中几个较为重要的策略的应用。1、人员与管理本土化 人员本土化是经营管理本土化最重要的一个方面。跨国公司海外派出人员与本土人员由于文化差异会常常发生冲突，从而会削弱企业的管理效率。对东道国文化适应能力和语言理解能力最强的莫过于当地人，所以，推行人员本土化，通过职业培训和晋升的方式起用当地人，以接替海外派遣人员，不失为一条捷径。可口可乐中国公司的员工基本上为本地人，这即可以增强对当地的亲和力以及加强对当地文化、市场的了解，又可以节约劳动力成本。目前，可口可乐公司在全国共聘有员工1，500本地员工，占员工总数的99.5%。香港可口可乐有限公司总部和内地各个办事处及瓶装厂都设有中国品牌部，负责推广并落实各个销售部门对中国品牌饮料的全面销售。可口可乐中国区一直由外国人担任总裁，直到1999年起，陈奇伟出任总部设在香港的中国区总裁，成为首任担此要职的华裔人士。管理以人为本，可口可乐作为一个历史悠久的国际化品牌，有着其特殊的企业文化和管理制度，而且经过一百多年的发展已经相当完善，如何将其成功的管理经验、有名的市场经营策略和特殊技术带到当地去呢？在中国，可口可乐通过建立大规模有效的人员培训制度，积极开发中国内地人力资源。可口可乐培训的对象并不局限于公司内部的销售人员，还延伸到了可口可乐产品的批发商、零售商。由可口可乐公司提供资金和设备，在天津津美饮料有限公司建立的培训中心，拥有完善的培训教材，教学设备，各种实验室，实习用瓶装生产线，糖浆处理设备，水处理设备，和二氧化碳净化系统等等。学员可以通过培训掌握先进的饮料生产技术和科学的管理经验。为了更好的在中国罐装生产，可口可乐派出美国专家访问中国数家玻璃厂，无偿为这些企业提供有关设备，协助玻璃瓶厂改进工艺，是他们很快掌握了核心技术。 跨国公司的本土化，特别是人员和管理的本土化，使跨国公司以其优势吸引了大量的优秀人才加盟，而他们的高报酬和良好的发展机会也产生了示范效应：个人只有加大教育投资，提高劳动技能，才能获得这样的就业机会，劳动者对教育、学习的重视，个人教育投资的增加，可以保证我国有充足的合格的劳动力支撑经济规模的扩张。2、品牌也要本土化真正体现跨国公司本土化特征的就集中表现为其品牌文化的本土化。或者说，通过本土文化的反复浸润和熔炼而充分彰显出本土文化特征的品牌，是跨国公司本土化成功的标志。以跨国公司在中国的投资、经营和发展，我们可以清晰地看出这一特征：跨国公司的本土化集中表现为品牌文化的本土化。由于跨国公司的产品、服务和技术特点都需要通过品牌的影响力扩展渗透到我们的经济生活中，因此，这种品牌的影响力必然要通过品牌文化的本土化，才能被日渐认识和接受。正当国内企业热心于把名字起得更洋气一点，把牌子弄得更有洋味时，国际跨国巨头们却正悄悄地致力于品牌营销本土化，就是把“洋品牌做土”的口号。这其中，最典型的又莫过于可口可乐的做法。“coca-cola”的中文译名就煞费苦心，在美国，可口可乐是这种饮料中两种主要原料的名称古柯叶(Coca)和古拉果(Cola)连缀在一起的结果。为了产品能被中国人接受，公司特请在伦敦任教职的华裔设计名称，采用双声叠韵的方式，音意具佳，它在中国获得了一个既“可口”又“可乐”的、这样一个极具亲和力的汉化名称。可口可乐品牌文化的本土化在中国带来的效应是极其广泛的。如今“可乐”已经成为这种碳酸型饮料的汉语代名词，当顾客说“要杯可乐”，其实就是指的要杯可口可乐。在中国，从“天府可乐”、“幸福可乐”到“非常可乐”等各种可乐型饮料的出现，实际上都是受可口可乐品牌文化的影响和启发而获得市场认同的。可口可乐公司的老对手PEPSI进入中国，为了实现品牌文化的本土化，同样借助了“可乐”的特定文化内涵，将PEPSI翻译成“百事可乐” 而不是“百事”。可以想象，如果你喝这种饮料可以达到“百事”都能“可乐”的效果，你还能够拒绝吗?从可口可乐和百事可乐在中国的成功，我们应该深切地体会到品牌文化本土化的重要性。跨国公司品牌文化的本土化决不仅仅体现在品牌名称的本土化一个方面，而是从品牌文化所代表的各个方面来体现的。在产品开发方面，跨国公司往往比较注重能够体现品牌文化的本土化特征。在中国，可口可乐并没有遍撒黄金，而是专注于饮料业，把主业做的精益求精。在产品组合宽度方面，可口可乐的产品组合非常单纯，可口可乐、雪碧、芬达发展基本均衡，销售比率大约在2：2：1，它们在产品关联度上也是非常紧密的，这三个品牌从知名度、美誉度到市场销量，表现出整体一致、又层次分明、口味互补的特征。之后，可口可乐还特别为中国市场定做了“天与地”“酷儿”“阳光”“醒目”等连名字都彻底中国化的新品牌，从乌龙茶、果汁道纯净水，他们与原品牌互不冲击，却是新的市场增长点，增加了公司自身的市场竞争力。另一方面，中国品牌的饮料都注有“与可口可乐公司荣誉合作”的字样，实际上是对公司知名度的提升。.在国际市场竞争中，品牌的国际竞争力有多项评价指标，其中比较重要的一项指标是品牌超越地理文化边界的能力。跨国公司在中国的本土化集中体现在品牌文化的本土化。这种本土化实际上是一个品牌再开发的过程，“把洋品牌做土”从另一个侧面印证了一名老话：“只有民族的才是世界的”。国际跨国公司品牌营销本土化给中国民族企业上了一课———如何结合自己本民族的文化特点，创造出真正的世界品牌。3、产销本土化 实行全方位的本土化的思想能否付诸实践，在很大程度上取决于产品生产过程中的零部件、原材料等本士化的程度，即主要原材料和零部件的当地配套率高低。由于采购和生产本土化能够反映使用当地劳动力及资源的含量，这不仅可以提高当地相关产业的发展，而且也可以提高当地的新增产值，与当地政府保持较好的关系。可口可乐中国公司副总裁卢炳松说，既然消费者遍及世界各国，各国的风俗习惯又不相同，那做为世界品牌的可口可乐就应该根据不同国家的文化特性进行营销。可口可乐传统的全球经营哲学是3A原则，既要让顾客“买得到、买得起、乐意买”，而后又发展为3P原则，既要“无处不在、无有所值、首选品牌”。本土化核心也在2L3O原则，即“长期、本土、信心、机会”上第一个提出了“Thinklocal,Actlocal”的本土化思想。无论是3A中的“买得到”还是3P中的“无处不在”，这表明了，可口可乐公司对营销的高度重视，特别是产品的加工和分销。可口可乐公司用电脑把中国超过100万人以上的城市列出来，发现有150多个，他们在这里选点，并要求设厂的地方一定要有足够的辐射力。目前，可口可乐公司已在全国设立28个装瓶厂，200多个办事处，他们只需可口可乐公司提供每瓶0.31%的原浆，另外99.69%的水、碳酸、砂糖、香料等原材料都在当地采购、调配。可口可乐系统每年在国内采购的原材料及包装物料的价值超过60亿元人民币。本土化生产使得可口可乐的生产成本大大降低，提高了产品的价格优势。他们购置专门的运输车辆，负责把饮料送到零售商手中，无偿赠送零售商冰箱、遮阳伞、广告牌。农村市场也是重要的一部分，也是目前可口可乐权力去做地一部分 。因为沿海城市的消费者有购买力但其竞争对手多，消费者对促销行为有免疫力，反而在欠发达的农村或二线城市更有效率。然而，农村市场范围较大，运费高，可口可乐只能压低成本。2001年，可口可乐在华南实施“101”计划，希望借此计划，和配送商结成同一个系统，共享客户资料，帮助配送伙伴管理生意，，为配送商配备预售员做推销、促销的工作。这使得可口可乐的直接服务客户从5万个直接增加到了15万个，成本也降低了16.5%。可口可乐在全球运用“本地化思维，本地化营销”的市场策略，调动全球不同市场的资源，时刻口渴乐散发出多元化的活力，而这种活力的表达又是靠其生动的促销活动来完成的。可口可乐中国公司助理局外事物经理王蕾说，为提升公司品牌、促销产品，公司每一年底都会对下一年度经费做完善的规划，而每一个具体的促销活动形式又实在事前几个月就进行周密的安排。以2001年为例，可口可乐先与联想家用电脑联手，借助联想高科技形象搭上时尚的潮流快车，延伸乐消费品牌的内涵。年初春节期间，这个世界上最知名的品牌在中国送起了福字，出现了泥娃娃阿福和金童玉女，它在中国播放的广告片，不见什么常见的国际巨星，而是风车和舞龙，让人感觉亲切自然。2001年更是请来普通的中国百姓，在中国的小村庄里，一家团员，贴春联、放烟火。在饮料瓶的包装上也出现了中国传统十二生肖的卡通形象设计“柔道虎”“正义狗”“魔术蛇”等等，充分挖掘了中国的民族特色。由此不难看出，中国传统文化已成为可口可乐公司迎接新世纪的市场灵感，本土化形象实现了与消费者的进一步沟通。三月份，可口可乐开始做“醒目”等饮料的促销，四月以“活出真精彩”为口号做全球广告策略，六月七月八月与方正公司举行“可口可乐-方正电脑-动感互连你我它”的大型暑期促销活动，互相借力扩大了市场，这期间还有为北京申奥举办的“金罐” 活动。广告中，无论是张惠妹、谢廷锋、还是后来的跳水皇后伏明霞、国际影星章子怡，可口可乐总有惊喜留给消费者，它的促销活动想一个充满活力的年轻人，让你感到它真的“无处不在”。4、本土化公关作为跨国公司，能否得到当地的认可成为其发展壮大的关键。可口可乐公司在中国开展了一系列公关活动，从体育、教育、文娱、环保、到树立自我良好积极纳税人形象与促进中国企业改革等等，只要有利于扩大自己知名度与美誉度，它都积极去做，树立了良好的中国公民形象。一方面，作为奥运会赞助商，可口可乐一直都有赞助中国运动员的活动。它三度赞助中国代表参加奥运会火炬接力长跑活动。自1986年开设“临门一脚”足球训练班，培训青少年近一百万人。2001年可口可乐成为第一个与中国之队携手的国际品牌，它为中国队定做队歌，而后又第一个推出了纪念中国队胜利的纪念罐。在教育事业上，可口可乐也表现出了巨大的热情，1998年向希望工程捐款人民币500万元，专门用于资助失学儿童，包括50个希望小学，100个希望书库。它还与中国青少年发展基金会、中国青年报社创立“新中国第一代乡村大学生奖学金”。另一方面，可口可乐进入中国二十多年以来，对中国的经济、就业、税收和产值产生了积极的影响：间接支持41.4万个就业机会，每年向中央和地方间接或直接增加利税16亿元人民币，通过乘数效应是中国经济增加600亿元人民币产值，通过合作、合资的形式，支持国有企业改革，并刺激了当地如玻璃、塑料、铝业、及制糖等行业的发展。三、中国的企业如何面对跨国公司 二十多年来，中国凭借改革开放的政策和巨大的经济潜力吸引着一批又一批在国际上风云际会的跨国公司前来投资。跨国公司的发展不仅促进了中国经济的发展，也带动了中国经济体制的改革，跨国公司在中国实行本土化经营战略促进了管理文化的交融，提高了国内企业的管理水平，加速了外资的流入，增加了中国的经济总量，扩宽了人才就业渠道。但与此同时，也掠夺了不少市场份额，抢占了部份资源优势，夺取了一些高利润行业。我们要积极面对这些问题，中国加入soNormalstyle="MARGIN:0cm0cm0pt">我国企业比较优势凸显，劳动力成本低、生产规模大、产品质量高、市场需求大，这对许多国家具有巨大的吸引力，为向外拓展经济空间提供了前所未有的机遇。同时，国家大力培养、鼓励和支持对外直接投资，运用金融手段和措施对投资主体和集团予以重点支持都是可预期的良好政策环境。而国民储蓄的日益增长、强大的外汇储备为中国企业“走出去”提供了资金保障。 我们可以借鉴跨国公司的经验，将本土化作为一切行动的基础。一方面，人力管理始终要坚持本土化策略，可以采用大量当地招聘的员工，当地员工的薪酬也完全按当地标准支付。中国企业一向忽视对员工的培训，这样既不利于员工自身劳动技能和工作水平的提高，也不利于促进员工对企业的忠诚度。因此，要通过建立大规模有效的人员培训制度，吸引大量的优秀人才加盟，为企业提高了生产效率，节约成本。另一方面，驻外企业经常面对外部环境压力与内部融合压力并存、兼通中西的桥梁性人才缺乏这两个难题。不管本土化程度如何，外来资本、外来人员、外来产品的烙印是去不掉的。要解决这些问题，就必须提高管理模式的本土化程度，积极融入当地主流社会，自觉遵守和运用当地的法律，严格按国际惯例办事，要建立自己的信息情报X，注重和当地政府的合作。现代社会开始向信息时代转移，信息在经济发展中的地位越来越重要，因此，要打破过企业内部垂直合理化僵化的条块分工现象，加快企业内部的信息沟通和资源的共享，节省运营成本，加快企业运营速度，及时了解东道国的经济政策，搞好当地政府的关系，减少经营磨擦，提高经济效益，降低成本，发展自己，不可有丝毫的侥幸心理和短期行为。在当地融资是实现资本本土化的重要一步，融资方式包括贷款、发行债券、债权抵押等。我国企业可以与当地著名金融机构建立长期合作关系，如果争取在当地上市，成功之后将能够更加便利地利用当地的资本市场。另外在产品生产上，要走专业化道路，集中资源以加强核心竞争能力。产品质量应完全符合通用标准，经过ISO,QS等国际质量体系认证。同时根据不同市场对产品的不同要求推出相应的产品，开发差别化的产品群，提高美誉，可以通过主导产品提高品牌知名度，通过潮流产品提高品牌信誉，通过缝隙产品提高美誉度。在生产价值链的技术开发、产品制造和市场营销三大环节中，跨国公司更多的是该“抓两头”，即紧紧抓住技术创新、技术标准的制定和推广、新产品的开发和升级，研究开发工作可以与当地的大学、科研机构合作设立研发中心，充分利用其本土的人员力量、科研基础，为我国企业遇到的技术难题进行攻关。同时，控制产品在当地的销售渠道，在品牌管理、市场营销甚至售后服务几个环节的本土化上不惜重金。同时，我们也要有自己的思考，我国企业可以充分考虑以民族特色产品、以某些较有优 势产品为突破口，以海外侨胞、留学生等为主要消费对象，逐步扩大自有品牌在国外的影响力。由于我国企业尚处于跨过经营的学步期，加以技术水平相对较低，本身实力较小，所以也可以考虑合资与并购的方式来实施跨国经营，先加入国家价值链体系成为其中重要一环，但要注意的是不要丢掉自己的品牌与特色，从而最终走上独资和本地化的道路。总之，如今的世界，我们已经没有办法将国际和本土的商场分离开，无论你愿不愿意，全球的品牌都在我们的家门口，就是不走出去也面临着来自全球的竞争。为保持现有市场和把握未来生存契机，我们的企业应学会在“洋品牌”的家门口同强大的对手竞争，否则有可能连本土的市场也保不住。企业要提高在国际市场上的竞争力，走国际化、本土化的道路已经不再是选择而是必然。