铭骏置业的战略变革

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1、铭骏置业的战略变革第三章铭骏置业战略变革的动因3.1企业外部环境动因早在变革思想引入企业管理之初，巴纳德(1938)就指出，管理者必须审视环境，然后调整组织以保证与环境的平衡状态。HickSH.G.(1965)提出企业与环境的关系为:环境提供组织资源、机会，但有其限度;企业提供环境所必要、所要求的产品与服务;企业与环境相互配合均能够互利互惠。战略管理的核心作用正是在企业环境与企业能力之间的匹配，而战略变革是企业为了实现持续成长，应对环境变化所做出的形式、性质和状态上的转变。在中国改革开放20多年中的企业经营实践表明，企业发展与进化的实践总是同其

2、经营环境的巨大变化相联系的，不少民营房地产企业从小到大、从弱到强，随着改革开放进程的深入而在与之相适应的变革中等到成长与不断发展。如从1984年到2004年期间，最具变革代表性的中国房地产企业—万科企业股份有限公司。万科自1984年组建后，先是大胆响应国家体制改革的号召，成为首批国营公司系统推行股份制试点，使万科最早得到独立自主经营机会，1988年12月首次发行股票，随后A股、B股、可转债、信托计划、境外产业基金等，上市12看来，紧紧跟上经济环境的变化，不断拓宽企业融资渠道，保持企业稳步发展;其次是万科著名的加法减法，万科从成立到1991年，业

3、务从开始做进出口电器，而后涉及零售、投资、房地产、饮料、影视、广告、印刷、电气工程及其它等13大类，业务越做越多却始终形成不了规模效益，随着城市化进程的起速、国内房地产业的兴起，1992年万科确立了以房地产业为核心业务的发展战略，1993年国家进行宏观调控，为了在资金压力与市场压力下将房地产主业形成规模和品牌效应，万科开始进一步实施多元化向专业化战略的变革，将住宅作为房地产的主导开发方向，1992年至19性犯年凭借资本优势、规模优势先后在各一线二线城市推出“万科城市花园”、“万科新城系列”，成功打造了万科的品牌印象，1998年，国家正式取消福利

4、分房制度，而此时，万科已经成功完成了专业化战略变革，成为真正意义上经营单一业务—住宅开发的房地产集团公司。2005年万科确定未来十年发展规划，目标是通过万科集团全体员工十年的努力，到2014年销售额从03年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%，在未来十年，万科将战略定位于精细化，即在其专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越。有万科这种成功应对环境变化实施战略变革的企业，1998年国家停止福利分房带来压抑多年的住房需求被释放，中国房地产业开始爆发式地成长，许多企业面对房地产市场的迅猛发展盲目进入盲目扩张，最为

5、典型的要数顺驰地产，在经济发展房地产市场发展迅速及企业经营状况初显好时如旋风般在全国跑马圈地，并频频高价拿地，04年国家为控制房地产市场过热推出系列调控措施，由于缺少危机意识盲目贪大，且融资方式未能跟上，企业资金链迅速紧绷，仅到05年底，顺驰拖欠的土地费用加上银行贷款余额总数估计高达46亿元。从列举的这两个行业案例结合当下的房地产企业经营环境我们可以总结到:1.环境变化的不确定性越来越明显。改革开放进程不断深入、全球化不断冲击、政府干预措施频繁、信息技术不断影响，产业边界不断模糊、产业结构不断调整、顾客期望不断变化以及社会对环境问题日益关注等，

6、与过去相比，企业的经营环境及其变化蕴涵了更多的不确定性，不确定的环境在很大程度上决定着企业的思维方式和经营行为，改变了竞争的格局与本质，使企业较之以前面临着范围更大、更为多样、变化更快、作用更为有力及更具威胁性的来自于环境的严峻挑战。环境的不确定性往往使企业在战略决策时，因对环境方面的信息难以准确把握，从而增加了决策的难度与决策的风险。2.环境变化的速度越来越快。:乙007年如火如茶的股市楼市一度成为全国经济的焦点热点，而2008年美国次贷危机引发的全球金融危机如同强大的灭火器，让全世界的经济环境几乎一夜之间进入冬季，变化速度之快，超出了几乎全

7、球人们的预料，经济全球化带来环境各方面变化的连锁反应，使之影响迅速扩张，企业的经营环境可用“剧变”来形容。快速变化的环境改变着市场经济的游戏规则，对企业的战略管理带来巨大的挑战，在经营环境的迅速起伏中，企业能否对各种变化做出正确而快速的反应，从容应对产业方面的变革，及时进行战略变革，成为企业可否持续发展乃至生存的关键。3.环境变化的因素越来越多元化。传统的战略环境从宏观环境和行业环境来分析，其中宏观环境主要考虑四个维度，即PEST模型:政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境。新经济环境下，全球化程度的不断加深、IT技术发展带来的信息革命

8、、知识经济兴起带来的产业升级和人力资本的影响等，全方位在影响着企业发展。本文结合房地产企业的投资与消费双重性、受金融市场的强烈影响性、政府干预性等特征