雷德兰公司的发展与建设

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1、雷德兰公司的发展与建设　　１９９１年３月，雷德兰公司，即世界建筑行业最大的建材生产者，宣布和南斯拉夫的斯特兹尼克建材公司成立联合企业。雷德兰通过合伙人布拉斯公司，获得了该企业５０．６９％的股权，斯特兹尼克占有３９．６２％，另一家南斯拉夫的公司科格拉·德拉沃科格拉则持有９．６９％的股权。在这个联合企业中，布拉斯以３０００万英镑收购了希德尔，即德国预制烟囱（壁炉）的重要生产者。　这代表了雷德兰公司的战略，它从１９４９年起主要通过与不下３０个国家联盟而发展起来，跨越了澳洲、美国、欧洲和中东。关于这种国际化扩展的手段问题，雷德兰公司的总经理科林·科内斯先生评论：

2、　“假如我们试图管理在英国的所有联合企业，那么我认为在雷德兰简直无法生活——我们几乎忙得废寝忘食了……找到一个合适的合伙人并不是件容易的事情。一旦找到了，那么你得学会与来自不同国家的人们一块儿工作，因为他们国家有不同的行为准则和不同的商业惯例……如果一个公司经历了相互协商与共同决策的过程，它制定出来的战略，很可能比管理者仅仅刚到一个国家进行了市场调查就草率得出如何去做的结论要审慎合理得多。”　　建筑与建材行业的产品性质意味着出口不是一个可行的选择，这既是因为产品的重量与价值的比率问题，也因为当地与各地使用某种材料的习惯不尽相同。从这个意义上来说，该行业不

3、像许多跨国公司那样属于一个全球性的行业。雷德兰公司涉及该行业的四大领域：　　·盖屋顶的材料。雷德兰是世界上最重要的生产者，在２２个国家拥有１３０家工厂。　　·集料。雷德兰是英国建筑集料第四大供应者，是美国最大的厂家之一，并在法国和中东也有业务。　　·砖。该公司是英国第四大陶面砖的生产者，荷兰和澳洲最重要的供应者，并在德国和比利时也用其砖建筑。　　·石膏板。虽然雷德兰在１９９０年开办了一家工厂后才刚刚打进英国市场，但已实现２５％的市场份额。这个公司在欧洲还有其他石膏板业务。　雷德兰公司的最高管理者们都非常注重他们在全世界各项活动中的具体情况，并努力去认识发

4、展中的区域市场及产品市场。他们认为，对他们的企业来讲，利益的两大原动力是经济福利与人口。前者通过国内产品的增长来表现，而后者体现在人口统计的变化上。就目标而论，该公司关注的是保持每股盈利的真正增长，不时将其状况与建筑行业的竞争对手相比较，他们懂得金融机构的价值和作用，并同他们保持紧密的联系。　　１９９１年，雷德兰以五配一发行了２．８亿英镑的增股。据有人推测，该公司准备开展它在东欧的企业活动。而另外也有人猜测，说一些较小的竞争对手由于当时英国建筑业的不景气而遭受影响，很可能会成为该公司接管的目标。雷德兰在文件中陈述了增股的原因是“……继续近年来的重大资本投

5、资和收购计划……允许财务杠杆和利息偿付比率维持在较为保守的水平。”　　　　　　　　　　发展与建设　　２０世纪３０年代，雷德兰公司首创通过机器连续运转来挤压混凝土屋顶瓦的工艺，以此取代先前仅仅依靠木制模具将水泥和沙子的混合物挤压成型的方法。第二次世界大战结束后，对建材的需求非常大，该公司连同远东与南非的联合公司一起着手于它的拓展计划。到５０年代初，西德也加入进来。对于这些企业以及后来的类似的联合公司来说，这种以最初的挤压工艺为基础的技术，一直都是至关重要的。至此，延续到９０年代。　　１９６０－１９６５年，这项扩展和多元化的计划已证明是非常成功的。税前利润增

6、长了４倍多，资本盈利（收益）不低于１８％。然而，从１９６６－１９７０年之间，状况却开始衰退，并且因为６０年代末的经济萧条进一步恶化。　　１９７１年，英国铁道部，即英国国有铁路系统，前部长洛德·比奇成为雷德兰公司总经理刚刚一年，他从领导了公司４０年之久并成为执行董事的亚历克斯·扬格手中接管了该公司。另外，怀特和哈德罗·卡特辞去了职务。当洛德·比奇首次对股东们讲话时，这样概括他的新观点：　　“虽然我们在英国的企业健康而稳定，但它没有明显特色可以使之超越建筑行业和国家经济的普遍发展而更加繁荣。相比之下，我们的海外业务为当前的扩展提供了广阔的空间。由于需要通过贷

7、款和留存利润来筹集发展资金，使这些企业不能像国内的成功发展那样带来同样多的现金。因此我们应该在国内市场寻求比现有产品更具有发展潜力的新型产品。”　　１９７１年底，雷德兰的税前利润不断上升，已逾７００万英镑，营业额超过６５００万英镑，且资本收益率达１９％以上，全年该集团从海外子公司获得的营业额和利润分别是２３５０万英镑和３６０万英镑。资本收益率已从１９７０年的１５．２％增长到１９．６％。　　１９７３年，尽管雷德兰的利润继续上升，但是该集团处理和出售废料的子公司雷德兰一珀尔（１９７１年以１６８０万英镑收购而来）按１００便士的统一价（价格收益比为９．２５），广

8、泛销帐之后，对总公司的利润没有做出多大贡献，市场也似乎没有重视雷德兰在海外的盈利