qhyt路桥公司绩效管理改进

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1、QHYT路桥公司绩效管理改进果，共担市场竞争风险，薪酬随单位业绩指标完成情况挂钩浮动。(3)坚持分层分类考核原则。将所属单位按生产经营性质及关联程度划分考核。考核采取逐级考核的方式。公司成立绩效考核领导小组，负责对公司所属单位进行考核。各所属单位的考核由所属单位成立相应的考核组对员工进行考核。公司考核组考核针对所属单位约定业绩指标完成情况，所属单位考核是通过对员工绩效考核确定员工薪酬二次分配的比例。考核领导小组设立相应办公室，负责公司绩效考核的日常管理工作，并对考核结果汇总上报，同时根据考核结果提出预兑现意见

2、报公司领导办公会议研究后予以通报和办理兑现手续。3.2.2QH丫T路桥公司现行绩效考核的内容和方法(1)QHYT路桥公司现行绩效考核的主要内容。根据QHYT路桥公司生产经营实际，公司原业绩指标设计为:年度业绩指标、基层单位季度业绩指标、机关和直属单位季度业绩指标以及单项工程控制费用指标。经营业绩指标一经下达，原则上不再调整。公司通过制定薪酬总额及工效挂钩政策和实施办法进行考核兑现。(2)QHYT路桥公司现行绩效考核办法。公司将薪酬总额分为固定薪酬和变动薪酬两部分，将员工固定薪酬中的岗位(技)工资、工龄工资、津

3、(补)贴等相对固定部分作为固定薪酬基数核定给各单位，不与考核指标挂钩，每月按计划审批发放，用于保障员工基本生活;将当年新增薪酬和效益薪酬作为变动薪酬基数与业绩指标挂钩，随考核指标完成情况上下浮动。公司一般在每年四季度对各单位薪酬总额基数进行一次调整。按照“生产经营指标按项否决，技术控制指标按比例否决，安全生产指标一票否决，投资项目控制指标综合否决”原则，实行60%的变动薪酬与各单位受约人业绩合同中的生产经营类指标挂钩，完成或超额完成公司下达的各项生产经营指标，全额兑现应兑现变动薪酬;若其中一项指标未完成时，按

4、项扣减对应权重的应兑现变动薪酬。QHYT路桥公司现行绩效考核以季度考核的形式进行考核兑现，考核中，基层单位由机关及直属单位根据业务主控要求进行考核，岗位员工按业绩指标责任书完成情况进行量化考核。其中，机关和直属单位工作人员按批复标准和在册人数核拨到各部门，其中200/0与个人季度岗位业绩考核结果挂钩，进行二次分配;基层单位完成公司下达的业绩考核指标，兑现全部绩效奖金。其中20%与个人岗位业绩考核结果挂钩，进行二次分配;基层单位未完成业绩考核指标，按未完成上缴费用比例等比例扣除绩效奖金，最低兑现80%的绩效奖金

5、;基层单位发生安全环保责任事故扣除当季全部绩效奖金;发生重大机械责任事故扣除当季20%的绩效奖金(详见表3一1)。司实施的绩效管理，实质上是以绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，没有认识到绩效管理的完整性、系统性。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。此外，绩效考核是事后考核工

6、作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。(2)绩效管理仅仅由人事部门负责和推动。绩效管理是

7、人力资源管理的一部分，虽然应该由人事部门牵头来做，但推行的责任在企业的高层，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的全力推动。(3)激励约束手段仅限于薪酬的发放。当然，薪酬策略的确起到极大的催动作用，它满足了员工最基本的物质需要，毕竟奖金多了不是坏事。但是，如果把它作为唯一的评价用途，那么在这种错误的导向下，组织内部“惟利是图”倾向严重，

8、“授人以渔，而非授人以鱼”的绩效管理思想很难达到。3.3.2实践中存在的偏差(1)绩效管理缺乏战略支撑。有效绩效管理系统的目的是将员工的活动与组织的战略目标联系在一起，受企业生产经营性质影响，QHYT路桥公司在经营思路上短期策略、机会导向比较明显，缺乏稳定的发展战略，因而使绩效管理工作没有长远发展动力和目标。(2)缺乏系统的信息处理技术。绩效管理的客观性、正确性是建立在大量资料信息的收集、处理之上。