案例4 低能部门根儿在哪

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1、低能部门根儿在哪案例：   D公司成立于2003年4月，是一家专注家电业务的投资公司。老板以前在国内某知名家电企业做销售，在积聚了资金、人脉、渠道之后，因看到一位同伴在美国做某种小家电而一夜暴富，便自立门户创立了D公司。   处于创立初期的D公司拥有30名员工，分别建立了市场部、销售部、人力资源部几个部门，他期望着自己的公司能够在短期内散发活力和创造力。   在最初的几天似乎还很正常，因为除了老板以外所有的人都是还在试用期阶段的新聘人员，谁也不了解别人的底细。   但是很快任务下来了，随着第一个产品研制成功，马上就要推入市

2、场，公司的工作重点变成了新产品的推广上。   柯某是市场推广部的部门经理，来D公司之前在某家广告公司工作，并没有具体企业工作经验。他手下有3名员工，在接到老板的工作指令后，他安排宫某负责新产品说明书等文案工作，由肖某负责产品全年市场推广计划，让洪某做全部琐碎的杂事。   可是问题马上就来了。   宫某说："我是来做媒体推广工作的，又不懂技术，像产品说明书这种文案工作不应该是我的工作内容。这不是乱分配嘛！"   洪某接过话茬："可不是嘛，我们是做市场推广的，怎么销售员的培训手册要我来写呢，真是莫名其妙！"   肖某也郁闷地说

3、："这不是开玩笑嘛，没有前期的市场调研数据，我怎么写全年的市场推广计划呀？总不能让我自己瞎编数据吧！"   而柯某似乎也并不轻松，整天事无巨细，事必躬亲。但老板让他们部门给新产品命名，由于大家意见不能统一，竟然弄了一星期都没定下来。   过了一阵，部门里又出现了新的议论。   洪某："看来，我们这位主管就会瞎指挥，只是把大量的工作摊派到我们几个人身上，却什么资料都不给提供，时间白白浪费了。看来老板应该给我们换一个主管了。"   宫某："那天因为要跟广告公司洽谈一个项目，他让我做一份数据统计资料。我下午两点钟就做好了，本可以

4、马上和广告公司联系让他们过来，但是他却让我等着，这一等就等到了6点多，无缘无故的让我加班。这已经不是第一次了，他总是喜欢把明明可以在工作时间完成的事拖到下班以后做。难道他就是为了让老板看到自己下属是多么敬业才这么做吗？"   肖某："其实，老板还不一定知道是怎么一回事呢，没准儿他看到一个如此为公司卖命的部门经理，也许还会十分感动，优先考虑提拔这家伙呢！"   宫某："唉！看来，我们已经没办法再干下去了。本来以为加入一家新成立的公司，会有很多的发展机会，但现在看来实在很失望。"   流言毫不费力地发散到不同的角落，其他部门的

5、员工也开始窥视他们，对他们窃窃私语，并且讥笑市场推广部是一个没有用的部门，什么都办不成，他们应该为公司延误的市场计划负责任。   或许老板是太忙了，他还没有注意到发生了什么，但他慢慢发现，每次开会市场推广部的工作报告总是不尽如人意，似乎他给他们的批示也是否定的多。老板开始思考：是我对他们的要求太苛刻了吗？柯某真的干得很努力啊，我本来还想下一步提升他呢，到底是什么原因呢？   郑逢时（SK电讯集团人力资源部总监）：大门为谁敞开   从人力资源的角度来看，这是一个新公司，全新的员工就意味着缺少了解和信任，在企业中的表现就是沟通

6、和文化的问题。对于员工的种种反应，从人力资源的角度看怎样才发现哪些是真实的，哪些是不真实的，其实也是属于沟通的问题。   对于初创阶段的公司，老板的行为和取向可能就是将来企业文化的核心部分，如果他不能及时明确地表达出来，导致企业中缺少信任和了解。一个做拓展训练的团队，所有成员在之前互不认识，只有一个临时团队领导，但当大家凑在一起要共同完成一项任务时，必定会产生一种即兴的类似于文化的东西，也就是说，只要有合作肯定会有一种潜在的文化产生并发挥作用。所以，从这个意义上讲我觉得这个公司并没有意识到做企业文化方面的建设。   正常情

7、况下，基层员工在有类似不满情绪的时候，首先应该去向自己的上级主管反映，如果主管不能解决，公司也应该允许员工找老板，老板的门应该是永远开着的。如果是等级制度比较强的公司，员工按惯例不能实现沟通的话，人力资源部门就应该发挥其对于各种言论的收集和传达的职能，因为这个部门在某种程度上应该成为既代表资方又代表劳方的平衡木。   如果一个团队合作得好，再差的决策也做得出来；如果团队没有合力，给它再好的资源也可能徒劳无功。因此，对于柯某无法决策的表现，表明他缺少领导力和专业知识。就目前来讲，他应该尽量与团队成员拉近距离，最简单的方式就是

8、每周跟队员们吃一次饭，多进行公事以外的对话，真正做到无界限沟通，曾强团队的合力。或者他也可以考虑带领大家一同参加野外生存训练，这也是考验团队精神和个人性格的好方法。但我个人感觉最好的方式还是一起吃饭，在饭桌上要比在办公桌上更轻松，效果更出乎人意料之外。   老板对柯的印象似乎很好，与下面的反映有很大反差